Юсуп Музаев. Сеть медицинских лабораторий, Чеченская республика

Проблемы до старта:

Результаты:

«Генератор продуктивных кадров» — это целый комплект инструментов, необходимых любому руководителю!

До проекта мы просто терпели неэффективных сотрудников

У нас группа компаний в Чеченской Республике, в которую входят сеть медицинских лабораторий, медицинские оптики, три медицинских центра и два офтальмологических медицинских центра. Работает около 80 сотрудников.

Бизнес систематизирован, но наём у нас был несистемным. Мы работали по «традиционной» модели: искали хороших людей по рекомендациям друзей или просто брали по знакомству и чьих-то родственников. Пробовали работать с HR на аутсорсе, платили ему деньги, но он присылал не совсем подходящий персонал, от которого мы мало что получали. Каждый раз была какая-то неясность — мы тратили на нового сотрудника полгода или больше, он кое-как работал, а потом мы его увольняли.

На фоне дефицита кадров начали появляться «звёздные» сотрудники. Это такие эффективные сотрудники с хорошими результатами, которые, однако, любят терроризировать компанию и настаивать на своих правилах. А когда хочешь вернуть их в рамки, они угрожают увольнением. Была ситуация, когда два таких «звёздных» ключевых сотрудника просто не пришли на координацию, сообщив, что «в этой компании важен результат, а не вовремя приходить на работу». Но если общее правило для одних работает, а для других нет, то в результате не работают никакие правила. Дисциплина рушится, и компания начинает сыпаться.

Нам приходилось такие вещи терпеть, мы просто мирились с неэффективными сотрудниками. Зачем их менять, если новый сотрудник будет таким же или даже хуже?

Я начал искать решение этой проблемы, и в этот момент поступило предложение от Handy Worker.

Вскоре поток кандидатов к нам заметно увеличился

Одним из больших открытий на обучении стало то, что свою компанию и идею работы в ней нужно продавать. Наём должен работать рука об руку с маркетингом. Нужно задействовать больше каналов для публикации вакансий, а наше представление себя должно быть читабельным и красиво изложенным. Люди любят простоту, и чем проще и без лишнего официоза описана вакансия, тем больше она даёт откликов. У нас вакансии были очень официальные, но малоинформативные.

Мы чувствовали себя как Ford Company или General Electric и считали, что все просто мечтают у нас работать. Но после обучения мы стали смотреть, насколько наша компания привлекательна для кандидатов. Проанализировав рынок труда, мы выяснили, что наши заработные платы ниже рыночных, и это было одной из причин, почему достойные кандидаты не обращали внимания на наши вакансии.

Мы провели опросы среди своих сотрудников, чтобы узнать, что для них важно. Это оказались очень простые вещи: удобный офис, кофе и чай, хороший санузел, удобные кресла, компьютер, который не тормозит, команда одного возраста, прозрачная и понятная заработная плата. Это то, что они ценят и на что в первую очередь обращают внимание, потому что большую часть своей жизни проводят на работе. Хороший быт на рабочем месте практически ничего не стоит для компании. Мы его организовали и стали об этом говорить в наших вакансиях.

Мы навели элементарный порядок в кабинетах, стали слушать разговоры наших рекрутеров, чтобы узнать, как они общаются и насколько хорошо продают. Дизайнеры помогли нам сделать классную презентацию компании. Медицина и так очень официальная сфера, поэтому главная цель была в том, чтобы кандидат не боялся чрезмерной официальности.

Мы стали активно себя продвигать в социальных сетях, стали использовать HeadHunter и Авито. Своим медсёстрам объявили, что если они приводят хорошего кандидата, который останется, то мы выплачиваем им денежную премию.

После такой оптимизации поток кандидатов к нам заметно увеличился, доходимость выросла на 50 %, а специалисты стали приходить более высокого уровня.

Мы получили идеальные решения для быстрого ввода сотрудников в должность

Раньше мы просто брали человека на работу, и им никто не занимался — спасение утопающего было делом самого утопающего. Мы его «закидывали» в компанию, и он мог 2, 3, 4 месяца что-то делать… Кто-то что-то понимал, а кто-то нет, но это длилось очень долго.

Во время обучения мы стали использовать презентацию компании (сначала короткую, потом более развёрнутую), где красиво, с картинками, представлено, кто мы такие, чем занимаемся, для чего существуем, какие цели преследуем. Теперь кандидату сразу понятно, соответствует ли это его критериям.

Раньше кандидат приходил, мы проводили обычное собеседование и сразу его брали с условным испытательным сроком и без стажировки. Теперь в дорожной карте всё прописано. У нового сотрудника и у руководителя, к которому он пришёл, есть полная ясность относительно того, что нужно делать, как делать, как это будет оцениваться. Мы теперь быстро понимаем, наш это человек или нет, а новый сотрудник не бродит без дела по офису и не отвлекает других сотрудников вопросами.

Ещё мы внедрили мгновенное обучение. Сотруднику рассказывают конкретно о его будущих обязанностях, что исключает недоговорённости, потому что все компании разные и у людей может быть своё представление. Нам перед стажировкой необходимо ясно и понятно рассказать о вакансии.

В результате мы стали слышать от новых сотрудников, что в других компаниях адаптация проходила от месяца до трёх, а у нас это происходит за 5−10 рабочих дней. Даже те, кто уходил, говорили «спасибо» за то, что они быстро смогли понять, что эта работа им не подходит.

Мы полностью изменили ввод в должность, чтобы он был организован и не забирал лишнее время, как наше, так и кандидата. Новый менеджер первые два дня знакомится с компанией, читает о ней, ориентируется в офисе, знакомится с программой, в которой будет работать, и затем обязательно проходит тестовый период. Наш сотрудник берёт стажёра, в течение одного-трёх дней даёт ему возможность посмотреть, как надо работать, как разговаривать, проводит визит к врачу, всё показывает на примере. После этого стажер может сам попробовать выполнить какую-то часть работы, а мы наблюдаем, как он это делает. Теперь мы принимаем решение, основанное на объективном наблюдении, максимум за 5 дней.

Кстати, очень полезным оказался скрининг резюме. С помощью этого инструмента ушли ненужные собеседования, на которых мы просто теряли время. Процесс найма ускорился на 15%.

Мы быстро вовлекаем и легко удерживаем ценных сотрудников

Когда мы проводили собеседования в нашем центральном офисе, где работают бухгалтеры и менеджеры, у соискателей медицинских должностей возникало много вопросов и сомнений. Теперь собеседования проводятся непосредственно на рабочем месте — в том медицинском центре, где кандидат будет работать. Он сразу видит всё как есть, знакомится с рабочим местом, что упрощает продажу нашей компании и увеличивает число остающихся сотрудников.

Мы начали обучать своих руководителей основным скриптам найма и принципам работы по дорожным картам, чтобы они правильно проводили собеседования. Любой руководитель должен немного разбираться в HR, понимать психологию новых и более уязвимых сотрудников и работать по единой системе. Важно не напугать достойного кандидата и сделать всё, чтобы он захотел работать у нас.

Раньше, бывало, что после отличного объявления и презентации HR проводил собеседование, и всё шло хорошо, но на повторном собеседовании непосредственный руководитель испытывал «испанский стыд» просто потому, что он не работал по критериям, установленным HR-отделом. Теперь мы обучаем руководителей правильно проводить собеседования, презентовать рабочее место и помогать пройти по дорожной карте.

Мы перестали соглашаться с возражениями кандидатов, такими как «зарплата не устраивает» или «график не устраивает». Теперь эти возражения отрабатываются по-другому. После телефонного интервью высылаются пригласительные письма и презентации, чтобы у кандидатов не оставалось вопросов.

Нам очень помогли такие инструменты, как презентация и пригласительные письма. На первичном телефонном интервью человек может постесняться что-то спросить. А отправленные ему пригласительное письмо и презентация дают ответы на многие вопросы, которые он забыл задать во время разговора. Это тоже способствует более быстрому закрытию вакансий.

Благодаря работе по единому стандарту количество остающихся сотрудников увеличилось. Руководители не дают больше странных заданий типа «продай мне эту ручку», а используют точные вопросы, направленные на конкретные навыки и характеристики для каждой должности. Никакой произвольности — работа проходит по чёткой модели с прописанными скриптами.

Важно всегда понимать потребности сотрудников, знать, что для них важно и на что они обращают внимание. Если есть негативные сотрудники, которые сплетничают и уводят других на перекуры, нормальный человек в таком окружении не задержится. Поэтому важно создать хорошее рабочее место и команду.

В один из офисов мы два месяца не могли набрать штат. Везде новые сотрудники закреплялись, а из этого офиса уходили. HR, применяя полученные на обучении знания, получил обратную связь от уходящих сотрудников и выяснил, что в этом офисе работала сотрудница, распускавшая сплетни о неорганизованности компании и невыплате зарплаты. Мы её уволили и за неделю закрыли все вакансии.

Вы можете подробно разобрать и «примерить» инструменты на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».

Сколько людей наняли

Нам в первую очередь нужны были хорошие менеджеры отдела продаж. Мы их наняли. Наняли HR, и постоянно нанимаем текущий персонал. Обычно из десяти вакансий, которые нам нужно закрыть, 7−8 — это медсёстры и администраторы, которые работают непосредственно в центрах. Они часто уходят в декрет, выходят замуж, и поэтому тут люди нужны постоянно.

В общей сложности за два месяца мы наняли 23 сотрудника. У нас как раз открывалось два новых направления, и мы полностью набрали необходимый штат. Раньше мы тоже нанимали, но без инструментов от Handy Worker это происходило стихийно, мы до посинения терпели кого-то, а потом увольняли. Теперь ситуация совсем другая.

Появилась желание создавать новые проекты

Я понял, что наём — это основа организации, и без чётко выстроенного департамента найма работать практически невозможно. Компания — это и есть люди. Если набирать самодуров, которые делают что хотят и работают как могут, то и компания становится похожей на них.

Сейчас мы можем менять людей, которые не согласны с нашими правилами, регламентами, со стратегией компании, её вектором развития. Можем их увольнять и ставить им хорошую замену — это самое главное, что мы получили на обучении. Мы поняли, что это очень важный департамент. С ним необходимо работать, в него нужно вкладывать силы и деньги. Это работа всей компании, а не одного HR. Теперь мы своими силами работаем с каждым сотрудником и правильно его адаптируем.

Я теперь чётко понимаю, как должен работать отдел HR, как правильно проводить собеседования, как и где искать ценных кандидатов — это самое важное. Больше не работают истории «сложный рынок, все уехали, и прочее». Я получил полное понимание процесса и отличный инструмент контроля, через который могу быстро корректировать все процессы в найме, запросив каналы поиска, прослушав разговоры HR, проанализировав количество откликов.

Появилось желание генерировать новые проекты, которое держится на этой уверенности.

Раньше для меня эта область была незнакомой, непонятной, и я её избегал. Теперь я знаю, как это работает: у меня есть чёткая технология, и отсюда появилось желание этим заниматься. Я себе даже поставил в план лично нанять 15−20 человек, чтобы прокачать этот крайне важный для владельца навык. Буду нанимать директоров филиалов в регионах, руководителей отделов продаж и хочу хоть раз в своей жизни увидеть живого маркетолога.

Кому и почему рекомендую

В первую очередь рекомендую владельцам и учредителям. Тем, кто открыт к новым знаниям.

Организация и процветает, и загнивает с головы. Я иногда слышу от владельцев, что они не могут учиться, потому что заняты. А заняты, потому что нет сотрудников, и они вместо них работают — такой замкнутый круг.

Но чтобы высвободить время, как раз-таки надо пройти такое обучение и нанять сотрудников, которые будут делать свою работу и освободят ваше время. Этот проект поменяет вашу парадигму и даст уверенность, что нанимать можно, нанимать можно быстро, качественно и эффективно.

«Генератор продуктивных кадров» помогает чётко понять, что такое HR-департамент и наём. Это не просто «он пришёл, мы красиво поговорили, взяли на работу…» «Генератор продуктивных кадров» даёт то, КАК это должно происходить на самом деле, какие бывают кандидаты, какие могут быть возражения, и что требовать от HR.

«Генератор продуктивных кадров» — это целый комплект инструментов, которые необходимы любому руководителю!

Приглашаем познакомиться с онлайн-практикумом «Прибыльные сотрудники», чтобы достичь таких же результатов.

2024-06-28 10:56 Кейсы HR-отдел