До проекта:
После проекта:
Проблемы
Нас беспокоила постоянная проблема дефицита персонала в рознице. Люди приходили, работали полгода, «отваливались», и было сложно найти новых.
Наём был выстроен на ощущениях, отдел персонала стоял «на глиняном фундаменте» — я не находил рабочей методики.
Вторая проблема — ключевые должности, через которые мы могли бы отстроить систему бизнеса. Такие вакансии, как коммерческий директор, руководитель отдела продаж, висели у нас по полгода. Кандидаты, которые приходили, были вообще «не то, что нужно», а когда на ключевых постах нет людей, то это проблема для всего предприятия. Мне постоянно приходилось самому заниматься операционной работой вместо стратегического планирования.
Наём был выстроен на ощущениях, отдел персонала стоял «на глиняном фундаменте» — я не находил рабочей методики.
Вторая проблема — ключевые должности, через которые мы могли бы отстроить систему бизнеса. Такие вакансии, как коммерческий директор, руководитель отдела продаж, висели у нас по полгода. Кандидаты, которые приходили, были вообще «не то, что нужно», а когда на ключевых постах нет людей, то это проблема для всего предприятия. Мне постоянно приходилось самому заниматься операционной работой вместо стратегического планирования.
Почему Handy Worker
Выбрал их по рекомендации. Я слышал про Валерия Горячева, знал его как способного сообразительного человека, и у меня было к нему доверие. Познакомился с ним на его трёхчасовом семинаре, где он дал несколько советов, которые я сразу же успешно внедрил.
Я решил, что если бесплатный семинар дал мне хорошие результаты, значит, на обучении будет что-то ещё более интересное. Это как с доктором: можно заниматься домашним лечением, а можно пойти в больницу, сдать анализы, тебя продиагностируют и врач назначит терапию. Мы выбрали их как экспертов, которые уже сотни раз делали успешный наём.
Я решил, что если бесплатный семинар дал мне хорошие результаты, значит, на обучении будет что-то ещё более интересное. Это как с доктором: можно заниматься домашним лечением, а можно пойти в больницу, сдать анализы, тебя продиагностируют и врач назначит терапию. Мы выбрали их как экспертов, которые уже сотни раз делали успешный наём.
Обучение
На обучении со мной был руководитель отдела персонала, сотрудник HR-отдела и чуть позже к нам присоединилась специалист по обучению. Она не принимала непосредственного участия, но мы передавали всё, что изучали. После каждого блока собирались на координацию, делились, кто из нас что взял, и записывали это в список задач. Если бы я проходил обучение один, это была бы просто бесполезная трата времени.
Наша текучка была в пределах нормы для розницы и особо меня не смущала, но нужно было организовать наём с ориентацией на получение результата. Продавец — это тот, кто должен выполнять полученные задачи, дневные нормы и планы, но некоторые люди считают, что совсем не обязательно зарабатывать 100−150 тыс. — их устраивает 40 тыс. Они какое-то время прикидываются «производителями результата», но при этом не готовы работать в таком темпе и быстро скисают. Мы с ними легко расставались, но проблема была в том, что потом не могли найти новых.
Вакансия руководителя отдела маркетинга закрывалась семь месяцев, руководитель отдела продаж не был найден, и ещё нам нужен был коммерческий директор, но ни я, ни мои люди из отдела персонала не знали, как их нанимать. У нас просто не было технологии. Слава богу, что у Handy Worker эта методика есть. Мы её взяли и начали ей пользоваться.
Коммуникация с кандидатом. Тут задействованы сразу несколько инструментов, и это первое и самое ценное, что мы внедрили. Раньше кандидат просто приходил на собеседование, мы с ним общались и потом как-то что-то происходило. Теперь мы организовали эту область по рекомендациям Handy Worker — прогреваем кандидата до собеседования и дожимаем после.
Опросы и презентация компании. Мы опросили своих сотрудников и кандидатов о том, что для них важно при выборе работы, и выделили четыре основных пункта.
Ещё после бесплатного семинара мы записали видеоролик о том, как классно у нас работать, сделав его чётко по инструкции: чтобы нанять человека, нужно предоставить ему то, что он хочет.
У нас есть свой канал на YouTube. Мы выкладываем на нём новости, но я никогда не использовал его как трансляцию наших выгод для соискателей. Мы не рассказывали о наших преимуществах. Не потому что стеснялись, а просто не думали об этом. Теперь мы выделили найденные в опросах ценности, обновили видео и HR рассылает его кандидатам, чтобы они посмотрели про то и про это, и как мы обучаем своих продавцов. Соискатель приходит на собеседование уже «разогретый» и знакомый с нами.
После собеседования, когда кандидат уходит думать, мы отправляем ему pdf-презентацию о наших достижениях и выгодах работы у нас. Специально сделали мобильную версию, чтобы человек не мучился и мог через телефон её посмотреть. Так мы подкрепляем всё то, что проговорили на собеседовании, и дожимаем его до положительного решения, если он нас устраивает.
После этих действий конверсия в найме увеличилась на 10%.
Наша текучка была в пределах нормы для розницы и особо меня не смущала, но нужно было организовать наём с ориентацией на получение результата. Продавец — это тот, кто должен выполнять полученные задачи, дневные нормы и планы, но некоторые люди считают, что совсем не обязательно зарабатывать 100−150 тыс. — их устраивает 40 тыс. Они какое-то время прикидываются «производителями результата», но при этом не готовы работать в таком темпе и быстро скисают. Мы с ними легко расставались, но проблема была в том, что потом не могли найти новых.
Вакансия руководителя отдела маркетинга закрывалась семь месяцев, руководитель отдела продаж не был найден, и ещё нам нужен был коммерческий директор, но ни я, ни мои люди из отдела персонала не знали, как их нанимать. У нас просто не было технологии. Слава богу, что у Handy Worker эта методика есть. Мы её взяли и начали ей пользоваться.
Коммуникация с кандидатом. Тут задействованы сразу несколько инструментов, и это первое и самое ценное, что мы внедрили. Раньше кандидат просто приходил на собеседование, мы с ним общались и потом как-то что-то происходило. Теперь мы организовали эту область по рекомендациям Handy Worker — прогреваем кандидата до собеседования и дожимаем после.
Опросы и презентация компании. Мы опросили своих сотрудников и кандидатов о том, что для них важно при выборе работы, и выделили четыре основных пункта.
Ещё после бесплатного семинара мы записали видеоролик о том, как классно у нас работать, сделав его чётко по инструкции: чтобы нанять человека, нужно предоставить ему то, что он хочет.
У нас есть свой канал на YouTube. Мы выкладываем на нём новости, но я никогда не использовал его как трансляцию наших выгод для соискателей. Мы не рассказывали о наших преимуществах. Не потому что стеснялись, а просто не думали об этом. Теперь мы выделили найденные в опросах ценности, обновили видео и HR рассылает его кандидатам, чтобы они посмотрели про то и про это, и как мы обучаем своих продавцов. Соискатель приходит на собеседование уже «разогретый» и знакомый с нами.
После собеседования, когда кандидат уходит думать, мы отправляем ему pdf-презентацию о наших достижениях и выгодах работы у нас. Специально сделали мобильную версию, чтобы человек не мучился и мог через телефон её посмотреть. Так мы подкрепляем всё то, что проговорили на собеседовании, и дожимаем его до положительного решения, если он нас устраивает.
После этих действий конверсия в найме увеличилась на 10%.
Интервью на продуктивность. Этот инструмент произвёл на меня неизгладимое впечатление и кардинально изменил мою парадигму жизни. Мы оцениваем людей по двум факторам: их намерения и их результаты. В отборе персонала мы сейчас смотрим на результаты на прошлых местах работы, и для меня это стало фундаментальным сдвигом. Я смотрел на их характеристики — «хороший/нехороший», а на самом деле плевать на это, если на прошлых местах не было результата.
Должностные папки. Важнейший инструмент, который мы внедрили. Мы стали заполнять папки должности, которых у нас не было совсем. Тут тоже произошёл значительный сдвиг. Оказывается, можно не просто кидать человека в работу и ждать, выплывет или нет, а чётко вводить в должность. Когда точно описаны простые, казалось бы, вещи — где туалет, где получать аванс и прочее, то это просто круто! Инструмент структурировал и наше сознание, и для кандидатов стал настоящим спасательным кругом.
Дорожные карты. Мы прописали дорожную карту, как вводить сотрудников в должность. Самое интересное, что мы сразу же внедрили — это тестовый день. Даже если кандидат никогда не работал продавцом, мы даём ему простые задачи, которые за один день проверяют его результативность. Раньше мы этого никогда не делали. Мы вкладывали кучу денег, две недели стажировали, учили за свой счёт, а потом увольняли, потому что он нерезультативный. Все наши сотрудники, вплоть до уборщицы, проходят полиграф, чтобы мы были уверены, что у нас нет криминала, а это ещё 70 000 расходов каждый месяц…
Теперь продавец у нас проходит ОДИН тестовый день, выполняя простые действия. Протереть украшения, чтобы на них не было отпечатков пальцев, и сразу видно — делает он это хорошо или через «одно место». Провести опрос трёх клиентов, которые ничего не купили — составили анкету, объяснили, как делать, и наблюдаем: может он рот открыть или боится подойти к клиенту.
Это просто кайф! Очень простой и лёгкий инструмент, который внедряется на раз-два, но мы перестали тратить время и деньги на две недели стажировки и на полиграф.
Затем у нас идут четыре недели испытательного срока. Планы мы ставим по неделям, проверяем сотрудника раз в неделю, но даём ему четыре недели, чтобы исключить всякие случайности, такие как «шёл дождь, не было продаж». Мы расписали дорожную карту обучения, по которой продавцам присваивается категория. Это длинная программа на несколько лет. Здесь подключается наша внутренняя академия, и теперь мы узнали, как она должна быть организована. В нашей сфере продавец должен быть экспертом в ювелирных изделиях, и потому они обучаются на аутсорсе в ювелирной академии. Мы не всё можем корректировать в этом процессе, но будем миксовать с нашим обучением.
Для офиса у нас работает то же самое, только тестовый период ТРИ дня, но с такими же простыми заданиями. Офис мы полностью обучаем у себя, потому что такого продукта на рынке нет. Мы организовали книжный клуб — раз в месяц собираемся и обсуждаем прочитанное. Я их каким-то образом «опыляю», чтобы работать в одной парадигме.
Заявка на вакансию. Перед этим всем стоит ещё одно важнейшее понимание — каким вообще должен быть сотрудник по типу личности — быстрым или медленным, усидчивым для конкретной должности или «Э-ге-гей!», по результативности. На разные вакансии нам нужны совершенно разные люди. Я это понимал, но не знал, как описать и как отличить одно от другого. Нам дали технологию, как это делать, и это тоже стало большой ценностью.
Теперь мы описываем тактико-технические характеристики человека. На должность бизнес-аналитика слишком быстрого брать нельзя. На должность руководителя отдела продаж (РОП), оказывается, тоже нельзя! Для меня это было осознанием. Раньше на РОП или коммерческого директора я брал людей, которые похожи на меня — очень быстрых. Платил 250−300 тысяч (в нашем регионе это высокая зарплата), плюс служебная машина, водитель. В результате мы полгода или год работали, я понимал, что нужного результата нет, цифры шли вниз, я расстраивался и мы расставались.
Теперь у нас в принципе изменилась структура, и я беру не тех людей, которые стоят дорого, а тех, кто подходит по тактико-техническим характеристикам. Когда мы размещаем вакансию с зарплатой 300 000, тот, который стоит 100 000, на неё даже не откликается, потому что знает себе цену. А оказалось, что среди них можно набрать отличных сотрудников. При тех же расходах на заработную плату я просто беру больше людей, и это выгодно. Они производят больше результата. Для меня это был существенный инсайт.
Должностные папки. Важнейший инструмент, который мы внедрили. Мы стали заполнять папки должности, которых у нас не было совсем. Тут тоже произошёл значительный сдвиг. Оказывается, можно не просто кидать человека в работу и ждать, выплывет или нет, а чётко вводить в должность. Когда точно описаны простые, казалось бы, вещи — где туалет, где получать аванс и прочее, то это просто круто! Инструмент структурировал и наше сознание, и для кандидатов стал настоящим спасательным кругом.
Дорожные карты. Мы прописали дорожную карту, как вводить сотрудников в должность. Самое интересное, что мы сразу же внедрили — это тестовый день. Даже если кандидат никогда не работал продавцом, мы даём ему простые задачи, которые за один день проверяют его результативность. Раньше мы этого никогда не делали. Мы вкладывали кучу денег, две недели стажировали, учили за свой счёт, а потом увольняли, потому что он нерезультативный. Все наши сотрудники, вплоть до уборщицы, проходят полиграф, чтобы мы были уверены, что у нас нет криминала, а это ещё 70 000 расходов каждый месяц…
Теперь продавец у нас проходит ОДИН тестовый день, выполняя простые действия. Протереть украшения, чтобы на них не было отпечатков пальцев, и сразу видно — делает он это хорошо или через «одно место». Провести опрос трёх клиентов, которые ничего не купили — составили анкету, объяснили, как делать, и наблюдаем: может он рот открыть или боится подойти к клиенту.
Это просто кайф! Очень простой и лёгкий инструмент, который внедряется на раз-два, но мы перестали тратить время и деньги на две недели стажировки и на полиграф.
Затем у нас идут четыре недели испытательного срока. Планы мы ставим по неделям, проверяем сотрудника раз в неделю, но даём ему четыре недели, чтобы исключить всякие случайности, такие как «шёл дождь, не было продаж». Мы расписали дорожную карту обучения, по которой продавцам присваивается категория. Это длинная программа на несколько лет. Здесь подключается наша внутренняя академия, и теперь мы узнали, как она должна быть организована. В нашей сфере продавец должен быть экспертом в ювелирных изделиях, и потому они обучаются на аутсорсе в ювелирной академии. Мы не всё можем корректировать в этом процессе, но будем миксовать с нашим обучением.
Для офиса у нас работает то же самое, только тестовый период ТРИ дня, но с такими же простыми заданиями. Офис мы полностью обучаем у себя, потому что такого продукта на рынке нет. Мы организовали книжный клуб — раз в месяц собираемся и обсуждаем прочитанное. Я их каким-то образом «опыляю», чтобы работать в одной парадигме.
Заявка на вакансию. Перед этим всем стоит ещё одно важнейшее понимание — каким вообще должен быть сотрудник по типу личности — быстрым или медленным, усидчивым для конкретной должности или «Э-ге-гей!», по результативности. На разные вакансии нам нужны совершенно разные люди. Я это понимал, но не знал, как описать и как отличить одно от другого. Нам дали технологию, как это делать, и это тоже стало большой ценностью.
Теперь мы описываем тактико-технические характеристики человека. На должность бизнес-аналитика слишком быстрого брать нельзя. На должность руководителя отдела продаж (РОП), оказывается, тоже нельзя! Для меня это было осознанием. Раньше на РОП или коммерческого директора я брал людей, которые похожи на меня — очень быстрых. Платил 250−300 тысяч (в нашем регионе это высокая зарплата), плюс служебная машина, водитель. В результате мы полгода или год работали, я понимал, что нужного результата нет, цифры шли вниз, я расстраивался и мы расставались.
Теперь у нас в принципе изменилась структура, и я беру не тех людей, которые стоят дорого, а тех, кто подходит по тактико-техническим характеристикам. Когда мы размещаем вакансию с зарплатой 300 000, тот, который стоит 100 000, на неё даже не откликается, потому что знает себе цену. А оказалось, что среди них можно набрать отличных сотрудников. При тех же расходах на заработную плату я просто беру больше людей, и это выгодно. Они производят больше результата. Для меня это был существенный инсайт.
Все эти инструменты вы можете подробно разобрать и «примерить» на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».
Оставьте заявку, чтобы получить консультацию
Результаты
Заметно повысилось качество людей. Мы перестали брать нерезультативных. Благодаря тестовому периоду, к нам теперь не попадают «овцы в волчьей шкуре». Берём нормальных ребят, которые производят результат.
Наняли директора в кисловодский магазин. Девочка пришла через Instagram* на мой бренд: «Я вдохновлена этим человеком и хочу здесь работать». Кисловодский магазин всегда выполнял 70% плана, в этом месяце план выполнен на 100%. Из топов пока никого больше не наняли, но это вопрос времени.
Выручка у нас постоянно растёт. По отношению к прошлому году мы выросли в два раза по доходу, и на это повлияло много факторов. Но точно могу сказать, что обучение помогло снизить затраты. Мы перестали тестировать стажёров по две недели, и это в среднем +150 000 руб. за каждые две недели поиска.
Потерь меньше, нервов меньше и работа идёт по-другому. Если берём слабого сотрудника, он плохо торгует, получает 25 000 сдельной оплаты и увольняется, потому что мало. Но больше он зарабатывать не может, потому что нерезультативный. Когда берём толкового продавца, тот легко наторговывает свои 70 000 — у него всё хорошо, он работает с удовольствием, и не надо никаких дополнительных выплат.
Сейчас есть магазин, который недоукомлектован — в нём вместо четырёх продавцов пока два. Я теряю на этом огромные деньги, и потому задача на полную комплектацию уже стоит. А если ещё взять руководителя в отдел продаж, то он будет задавать темп, и ребята на вёслах (продавцы) будут двигаться в такт, а это дополнительная прибыль.
У нас никогда не было плана по набору. Чтобы взять одного продавца, нам нужно в воронку получить 30 кандидатов. Мы никогда это не считали. Теперь сотрудник говорит: «Нужно набрать четырёх продавцов, значит, план по хантингу 60 человек», на что тут же получает: «Стоп! С нашей конверсией мы так наймём максимум ДВУХ!». Он сразу корректирует свой план и начинает думать, где искать людей, потому что у нас теперь появились эти планы с точным расчётом.
Наняли директора в кисловодский магазин. Девочка пришла через Instagram* на мой бренд: «Я вдохновлена этим человеком и хочу здесь работать». Кисловодский магазин всегда выполнял 70% плана, в этом месяце план выполнен на 100%. Из топов пока никого больше не наняли, но это вопрос времени.
Выручка у нас постоянно растёт. По отношению к прошлому году мы выросли в два раза по доходу, и на это повлияло много факторов. Но точно могу сказать, что обучение помогло снизить затраты. Мы перестали тестировать стажёров по две недели, и это в среднем +150 000 руб. за каждые две недели поиска.
Потерь меньше, нервов меньше и работа идёт по-другому. Если берём слабого сотрудника, он плохо торгует, получает 25 000 сдельной оплаты и увольняется, потому что мало. Но больше он зарабатывать не может, потому что нерезультативный. Когда берём толкового продавца, тот легко наторговывает свои 70 000 — у него всё хорошо, он работает с удовольствием, и не надо никаких дополнительных выплат.
Сейчас есть магазин, который недоукомлектован — в нём вместо четырёх продавцов пока два. Я теряю на этом огромные деньги, и потому задача на полную комплектацию уже стоит. А если ещё взять руководителя в отдел продаж, то он будет задавать темп, и ребята на вёслах (продавцы) будут двигаться в такт, а это дополнительная прибыль.
У нас никогда не было плана по набору. Чтобы взять одного продавца, нам нужно в воронку получить 30 кандидатов. Мы никогда это не считали. Теперь сотрудник говорит: «Нужно набрать четырёх продавцов, значит, план по хантингу 60 человек», на что тут же получает: «Стоп! С нашей конверсией мы так наймём максимум ДВУХ!». Он сразу корректирует свой план и начинает думать, где искать людей, потому что у нас теперь появились эти планы с точным расчётом.
Самое ценное
Для меня на курсе самыми ценными оказались две вещи. Понимание того, что такое результативность, и как отличить сотрудника красочного и яркого, который рассказывает, что он герой, от результативного сотрудника. Handy Worker дал инструменты, как это делать.
У меня, как у собственника, появилось понимание, как должно быть. Теперь я активно набираю людей, которые сделают так, как должно быть. Есть видение, как укомплектовать компанию, чтобы перестать нести финансовые потери из-за невыполненных планов, незакрытых проектов, когда нет людей или они не того качества.
У меня, как у собственника, появилось понимание, как должно быть. Теперь я активно набираю людей, которые сделают так, как должно быть. Есть видение, как укомплектовать компанию, чтобы перестать нести финансовые потери из-за невыполненных планов, незакрытых проектов, когда нет людей или они не того качества.
Кому и почему рекомендую
На каждом посту должен быть компетентный специалист, иначе это похоже на то, как прийти к стоматологу и рекомендовать ему, каким буром лечить вам зуб — это же глупо. Обучение обязательно нужно проходить собственнику. Если обучаться будет только HR, это незаконно и плохо — всё равно, что мышей попросить охранять зерно. HR никогда не скажет владельцу, что его нужно драть в два раза больше, чтобы он был результативным.
Рекомендую это обучение каждому собственнику, который устал биться головой в стену и наступать на одни и те же грабли, слышать от HR, что «нет людей, мы не знаем, что делать». Это стандартная тема — мы так старались, но ничего не получилось.
Рекомендую программу Handy Worker собственникам, которые устали работать с некомпетентными специалистами. Устали сами пахать в оперативке и решать вопросы за других людей.
Рекомендую это обучение каждому собственнику, который устал биться головой в стену и наступать на одни и те же грабли, слышать от HR, что «нет людей, мы не знаем, что делать». Это стандартная тема — мы так старались, но ничего не получилось.
Рекомендую программу Handy Worker собственникам, которые устали работать с некомпетентными специалистами. Устали сами пахать в оперативке и решать вопросы за других людей.
Если хотите вывести свой бизнес на новый уровень эффективности, приглашаем познакомиться с нашими инструментами на онлайн-практикуме «Прибыльные сотрудники».
*Соц.сеть Instagram принадлежит компании Meta, признанной в России экстремистской организацией.