Библиотека

Газазян Вардан. Сеть стоматологических клиник Дантистофф, Москва

При реорганизации бизнеса часть сотрудников уволились, возник кадровый голод, упало производство.

Не было HR-департамента, был хаос с наймом и с трудом находили в месяц 2−3 человека не самой высокой квалификации. В процессе обучения за два месяца:

наняли 37 человек;
полностью закрыли вопрос среднего персонала, врачей высокой квалификации и нашли уникального специалиста;
создали свой HR-департамент и постоянный поток высококвалифицированных кадров;
ввели систему найма по всей сети клиник, введение в должность из бесконечного процесса превратилось в чёткую технологию, которая реализуется за недели;
безболезненно провели необходимую реорганизацию бизнеса, и вышли на новый уровень производства и дохода.

Я являюсь совладельцем и руководителем производственного департамента сети стоматологических клиник «Дантистофф». Когда пришло время улучшить производство, я упёрся в некоторые фундаментальные вещи, заложенные в коммерческой медицине.

Мы ценим своих людей, боремся за них и стараемся, чтобы они понимали, почему мы делаем перемены, как это выгодно для них и для компании. Мне надо было увеличить рабочее время клиники, чтобы вместо одной смены с 9:00 до 21:00, работало две смены 8:00 до 23:00. Я сам врач, и знаю, что до 4−5 вечера работаю в максимально пиковом режиме, после чего моя эффективность падает, и я уже не могу дать пациентам ту энергию и физическую и интеллектуальную отдачу, которая нужна.

В коммерческой медицине люди привыкли работать по 12 часов «два через два», «пять через два» или как-то ещё, и моё решение было не традиционным. Люди не хотели менять привычный уклад жизни, и когда я начал это внедрять, то получил сопротивление. Некоторые важные сотрудники не смогли трансформироваться, сказали, что не смогут с этим жить, и начали уходить. Производственные показатели стали падать.

Большинство сотрудников мы набирали по знакомству и рекомендациям. Этот ресурс себя исчерпал, и я понял, что нужно заниматься наймом. В одном бизнес журнале я читал, что даже если в коллективе всё хорошо, необходимо уметь находить новых сотрудников, которые позволят усилить команду. У нас всё было неплохо, но когда начались перемены, появился кадровый голод, а мы не умели нанимать людей со стороны.

Так совпало, что в этот момент я узнал о компании Handy Worker и их продукте, который решает проблему кадров. Я пошёл к ним на обучение, чтобы найти нужных людей, которые усилят мою компанию, чтобы я, как собственник, не ограничивался возможностями своих сотрудников, и смог найти тех людей, которые будут усиливать бизнес.

Создайте сильную команду в бизнесе с гарантией на проекте «Генератор продуктивных кадров»

Почему Handy Worker.

Мне их рекомендовала другая компания, где мы проходили обучение финансовым инструментам и были очень довольны. Внедрили их и сразу увидели результат — наши финансовые потоки систематизировались. То, что раньше занимало несколько дней, сейчас занимает несколько часов, но теперь мы получаем постоянные дивиденды и можем влиять на цифры дохода. Это улучшило качество нашей работы и жизни, поэтому был высокий кредит доверия.

Обучение.

Уже на втором месяце обучения, когда я ещё сам составлял резюме и проводил собеседования, я увидел, что стало выше качество людей, которых мы нанимаем. К нам пошли более квалифицированные кадры, которые раньше были для нас редкостью, а теперь это норма, и мы перешли на новый уровень «от таких людей и выше».

Handy Worker — крутые ребята. Обучения уникально тем, что вы не просто слушаете лектора, а получаете практическое домашнее задание, и за вами закреплён куратор, который на связи 24/7. Он всегда поможет разобраться с любым вопросом и это позволяло нам чувствовать себя уверенно, ведь мы получали новое образование, а всё новое — это стресс. Они помогали этот стресс преодолеть, там, где было нужно поднажать, чтобы я что-то сделал, они нажимали, я делал и понимал, что это было правильно. За каждый шаг приходилось отчитываться, и это правильно, потому что всё надо было сделать своими руками, чтобы действительно понять и внедрить.

Такая технология обучения и мне и моим партнёрам очень нравится. Сейчас мы получаем профильное обучение в другом месте, но имея такие высокие стандарты качества образовательных услуг, эти же стандарты переносим и сюда. Требуем, чтобы с нами работали так, чтобы мы действительно получили результаты. Чтобы был куратор, домашние задания и прочее. Если они готовы дать такой формат, то нам есть о чём говорить, и они специально под нас поменяли форму обучения. У нас, как потребителя образовательных услуг, появился определённый эталон, и теперь он один из обязательных пунктов договора. Другие компании дают нам качественное образование, которое действительно позволяет достигать результатов.

Что получил.

В первую очередь я увидел, что незаменимых людей нет. Как собственник я стал более уверенным, и увольнение любого сотрудника, вплоть до топа, мы не сильно почувствуем. Мы научились привлекать стабильно сильных сотрудников, которые улучшают компанию. Раньше такого не было.

Из-за проблем в найме некоторые сотрудники становились у нас «незаменимыми». Были открыты вакансии менеджеров по работе с пациентами, ассистентов стоматолога, администраторов клиник, врачей-терапевтов, ортопедов, хирургов, ортодонтов, но не было знаний как таких людей найти, как их привлечь и как нанимать. Handy Worker дал инструменты, с помощью которых мы не только смогли найти таких людей, но и создать постоянный поток высококвалифицированных кадров. Мы получили уверенность, что можем нанять любого нужного компании сотрудника и закрыли все горячие вакансии.

Я понял, что в найме тоже есть система, и если ей следовать, то всё получается. Мы внедрили полную технологию, как нанимать людей, начиная от того, как писать объявления и заканчивая тем, как заключать трудовой договор. Это сделало меня уверенным владельцем, и теперь я могу разговаривать с сотрудниками с совершенно другом внутренним эмоциональным состоянием.

Я хотел стать успешным руководителем, который может нанимать тех сотрудников, которые нужны компании, а в итоге получилось даже больше. Теперь у меня есть время на реализацию стратегических задач, и есть ресурс для этого — мы увеличиваем и оптимизируем производственные мощности компании.

Результаты.

У нас в сети пять клиник и свыше 200 сотрудников. Каждый руководитель в своём филиале раньше сам нанимал, сам решал, какой сотрудник ему подходит или не подходит, и мы никак не могли контролировать качество найма. Бывало, что руководители месяцами не закрывали какую-то вакансию, потому что у них не было для этого ни навыков, ни технологии. Сейчас мы построили свой HR-департамент, всё проходит через него, и мы пропускаем людей через стандартную воронку. Все руководители и сотрудники откалиброваны по одной системе, и я понимаю, что если у нас везде одинаковые стандарты, то я могу влиять на всё остальное.

Мы начали правильно понимать весь процесс найма. Наш HR-департамент работает профессионально, и это позволяет ещё на первом собеседования влиять на поведение соискателей. Приходит врач с позицией «я вот такой, чем вы можете меня удивить, чтобы я у вас остался», а уходя, говорит, что ему очень приятно, и он надеется, что подойдёт нам. Мы научились правильно продавать свою компанию кандидатам.

Теперь мы видим продуктивных и непродуктивных людей на самом раннем этапе. Человек вроде в профессии разбирается, хорошо разговаривает, но теперь мы сразу проверяем его на практике. Для этого есть тестовый период, где мы даём сотруднику простые короткие задания и наблюдаем, как он справляется, как легко их выполняет, и принимаем решение: пустить его дальше на испытательный срок или нет. Такой отсев в самом начале экономит наше время, деньги и нервы.

Две недели назад главным терапевтом был выявлен сотрудник, который прошёл собеседование, все протоколы лечения знает, всё выглядит нормально и как нужно, но когда главный терапевт поехал посмотреть, как он на практике применяет свои навыки, то отправил его на выход со словами: «Слава богу, что теперь у нас есть такой подход», — мы теперь легко и быстро отсеиваем тех, кто в будущем может создавать нам проблемы.

К нам пришёл врач ортодонт, который позиционировал себя, что он очень хороший доктор, мы у него третья компания и ещё будет три собеседования. Он искал место, где сможет себя реализовать, и интересовался, чем мы можем его привлечь. Используя технологию, получилось поменять его отношение так, что, уходя, он говорил, что очень надеется, что подойдёт нам, и мы сможем сотрудничать. Но, благодаря новым навыкам, я увидел, что он нам не подходит, и было бы большой ошибкой взять его на работу.

После обучения появилось чёткое понимание, что должны быть должностные инструкции и регламенты. Когда они есть, то бизнес-процессы и администрирование систематизируются и это просто отдаётся людям в работу. Раньше люди приходили, с ним беседовали на эмоциональном уровне, они на какие-то профессиональные вопросы отвечали, вроде нормальные люди, и мы решали, что они нам подходят. После чего сразу же «кидали их в бассейн», и они либо справлялись, либо ломались и уходили, а это снова была потеря времени, денег и наших нервов.

Сейчас такого нет. Каждое подразделение знает, что если они хотят кого-то себе в команду, то должны обосновать, зачем им нужен этот человек, как он усилит команду, и как они будут его обучать. А поскольку у нас во всех филиалах одни и те же подразделения со своими руководителями, которые несут ответственность за новых сотрудников и их адаптацию, то процесс найма стал абсолютно понятным, управляемым и быстрым.

Кого и сколько наняли.

За два с половиной месяца мы наняли 38 человек. Они все пошли на испытательный срок, из которого не вышел только один кандидат. В итоге 37 человек подписали договор на работу. Мы полностью закрыли вопрос со средним медперсоналом, с администраторами и врачами высокой квалификации.

До этого мы за месяц могли нанять всего двоих или троих. Причём, сейчас я понимаю, что это были люди достаточно низкой квалификации, но мы думали, что таково состояние рынка труда, нам надо их брать, заниматься с ними и обучать. На самом деле мы не умели привлекать квалифицированных людей, с которыми нужно заниматься совсем по-другому.

Основа нашей компании уже собрана, и новые сотрудники добавляются к этой основе, подпитывая компанию. В нашей зуботехнической лаборатории есть одно очень узкое направление работы с пластмассой — это вымирающий уже вид протезирования, но им до сих пор пользуются в стоматологии. Мы больше трёх месяцев не могли найти туда сотрудника, и теперь он у нас есть и по-настоящему усилил команду. Это штучный специалист, всего один на 200 человек нашего коллектива.

Самое ценное.

На этом обучении я получил знания, которые позволили мне, как владельцу, стать более уверенным. Теперь я могу трансформировать компанию, как нужно, и не боюсь, что из-за этого я могу кого-то потерять, как это часто происходит при изменениях. Раньше это были очень болезненные удары, а сейчас это происходит безболезненно. Совсем нет страха, чтобы концептуально что-то менять.

Мне нужен был менеджер в отдел HR, который очень хорошо знает компанию, и я выбрал такого из своих сотрудников. Она в компании пять лет, всё время был в топах по финансовым показателям, и с удовольствием перешла из разряда обычных менеджеров в HR. Прошла курс в Handy Worker, взяла на себя всю операционку по найму, и теперь весь процесс занимает у меня всего ДВА часа в неделю. А до этого был хаос, и качество сотрудников оставляло желать лучшего.

Кому и почему я рекомендую Handy Worker.

Рекомендую этот проект всем собственникам. Наем — это то, с чего всё начинается. Люди, это тот ресурс, который позволяет компании двигаться вперёд. Сильные сотрудники делают компанию сильной, и если умеешь нанимать сильных, они будут менять компанию к лучшему и делать её сильнее.

Когда сотрудник чувствует, что все завязано на нём, что он «эксклюзивный», то может манипулировать своим руководителем — «я это делать не буду» и тому подобное. Слабый собственник может это проглотить, а сильный собственник видит в этом слабость — стратегия компании и её развитие становятся зависимыми от настроения и характера какого-то сотрудника. Это не позволяет планировать свою компанию, потому что нет надежды, что такой сотрудник будет делать то, что нужно компании. Он чувствует, что всё, что он (даже частично) сделает или не сделает, и что противоречит стратегии или принципам компании, руководитель может проглотить, а это сразу же влияет на результаты компании в целом. Не планировать результаты не является задачей компании.

Умение нанимать правильных людей — это жизненно важная функция. Нанимать могут многие, но нанимать правильных людей могут единицы.

Собственники часто найму уделяют очень мало внимания, но это столь же важно и требует такого же внимания и профессионализма, как финансы, маркетинг или продажи. Если вы привели в порядок свои финансы, следующее, что нужно сделать — это навести порядок в найме. Ведь вся компания состоит из людей и правильно настроенный наем позволит очень быстро построить и продажи и производство. Если вы хотите расти, научитесь нанимать.

Мы собственники — мечтатели. Мы хотим что-то сделать. Я хочу улучшить качество медицинской помощи пациентам по доступным ценам, и мы стараемся сделать так, чтобы в социуме была хорошая стоматология, а население получало квалифицированную медицинскую помощь. Мы мечтаем и чего-то хотим: «А, давайте так попробуем. А давай сяк», — и каждый раз для компании это потрясение. Сотрудники иногда недовольны, мол, опять он что-то там придумал. Но когда вы умеете нанимать правильных людей, то можно быстрее реализовывать свои идеи и дать социуму и миру именно то, что вы считаете своей миссией и целью.

Полностью делегируйте наём и наполните компанию продуктивными сотрудниками за 2,5 месяца. На проекте «Генератор продуктивных кадров»

Результаты программы:

— Компания станет престижной, даже лучшие захотят работать у вас

— Выручка вырастет на 25−100% за год

— Появится костяк из руководителей, которые снимут операционку с собственника

— Каждый сотрудник будет знать, что нужно делать, и работать эффективно

Приглашаем на новый поток проекта «Генератор продуктивных кадров»

2022-11-24 12:50 Кейсы HR-отдел