Николай Сорокин. Продажа светотехники «Вам Свет», Москва

До проекта:

После проекта:

Проблема

Наша компания «Вам Свет» занимается продажей светотехники: люстры, бра и другие осветительные приборы в широком ассортименте. На рынке уже 16 лет. У нас системный бизнес, внедрены инструменты управления, и в найме мы не новички. Вопрос был в том, как нам лучше привлекать ценных кандидатов и как потом их адаптировать, чтобы удержать в компании. Надо было отшлифовать те знания, которые у нас были, дополнить чем-то новым и интересным, чтобы эффективнее нанимать и вводить в должность.

Почему выбрали Handy Worker

Раньше мы уже обучались в Handy Worker, знаем их подход и результаты, и среди прочих предложений на рынке выбрали именно их проект «Генератор продуктивных кадров», потому что он короткий — всего три месяца.

Воронка найма была значительно улучшена

На обучение пошли я, как собственник, генеральный директор и два менеджера по персоналу. Первым инсайтом стало то, что в найме работают те же принципы, что и в продажах.

В первую очередь мы улучшили воронку найма. По шаблону от Handy Worker провели опросы среди своих сотрудников и выяснили, что для них ценно и почему они выбрали именно нашу компанию. Для многих оказался важен карьерный рост, но не абстрактно, а до какой-то конкретной позиции, потому что про карьерный рост все пишут. Мы прописали чётко: менеджер по продажам может стать руководителем отдела продаж. Также выяснили, что очень важно обучение — оно у нас действительно есть, но в вакансии мы это не указывали.

Ещё поняли, что в наших вакансиях было слишком много требований. Если в списке больше пяти пунктов, то соискатель дальше уже не хочет смотреть — ему кажется, что всё сложно. Мы сократили количество пунктов, стали больше писать о том, что мы предлагаем, какие у нас есть «вкусные плюшки», причём прописали их на языке самих сотрудников по результатам опросов.

В результате вакансии стали продающими, стали привлекать больше внимания, мы получили больше откликов, и выбора у нас стало больше.

Мы переработали письмо, которое в виде ссылки отправляли кандидату, приглашая его на собеседование. Сделали его очень красивым и современным — всё digital, адрес сразу отправляет на Яндекс Карты, показывает маршрут. Ещё раз прописали наши «вкусности», чем мы занимаемся, включили отзывы наших сотрудников, с которым вообще не работали до обучения. После такого письма у нового человека совершенно другой настрой. Оно изначально создаёт высокую лояльность и впечатление, что мы современная компания и нам не всё равно на кандидатов. Обратная связь такая, что даже в гораздо более крупных компаниях люди никогда такого не видели.

Также мы улучшили презентацию нашей компании. В ней есть наша история, кто мы, наши результаты в цифрах, и так далее. У нас это было, но мы никогда не использовали её как инструмент в найме, а она действительно добавляет нам плюсиков, когда соискатель на собеседовании всё это видит в красивой наглядной форме.

Эти инструменты повысили лояльность кандидатов, формируя положительный образ нашей компании, повышая наш статус и добавляя нам баллов как HR-бренду.

Очень ценно, что на проекте дают много готовых шаблонов. Один из них — это чек-лист для собеседования. Когда общаешься с кандидатом, уже ничего не надо придумывать. Все вопросы записаны, ничего не упускаешь, не забываешь, проходишь по этому листу и всё точно фиксируешь. Потом, выбирая из кандидатов, просто проходишь по этим ответам и получаешь чёткую полную картину.

Быстрая адаптация

Как мы обнаружили на обучении, одной из причин, почему мы не могли удерживать людей, было то, что у нас отсутствовал чёткий план на испытательный срок. Был оффер с прописанными задачами, но это были больше технические задачи для топ-менеджера, по маркетингу, для IT. Для менеджеров по продажам этого не было вообще, а они у нас составляют основную долю сотрудников.

Было так: «Ты будешь менеджером по продажам. Вот отдел по работе с дизайнерами и архитекторами, вот наши люстры. Продавай!».

В рамках проекта мы создали и внедрили точный документ. Продумали более индивидуальный подход к каждому кандидату и стали работать точечно. Теперь для каждого выстраивается план на месяц, на три месяца, и что мы ждём через полгода. Руководитель вместе с HR транслируют новоиспеченному сотруднику, что именно он будет делать на испытательном сроке, и подписывают документ, что все с этим планом согласны.

Когда кандидат чётко видит свою цель, прописанную по этапам, и у него есть дорожная карта, ему гораздо легче идти к этой цели. Он быстрее адаптируется, а руководителю проще контролировать определённые точки маршрута. Раньше мы теряли людей на испытательном сроке, а с таким чётким планом у них больше понимания, что от них требуется, нет произвольностей, и мы избавились от того, что что-то, сказанное на словах, может быть не так понято.

Это стало ещё одним весомым плюсом, чтобы сотрудники у нас оставались. Кроме того, это даёт нам дополнительную безопасность, и мы можем свободно уволить человека, если он не выполняет этот план.

Вы можете подробно разобрать и «примерить» инструменты на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».

Мы проработали свои папки сотрудников. У нас была база знаний с разными видеороликами, текстами, корпоративными документами, этический кодекс, локально-нормативные акты, но всё это не было структурировано. После обучения все документы заново переиздали, что сэкономило наши силы, средства и время и положительно повлияло на сотрудников. Вот что говорит мой директор:

После обучения я перешла на новую для себя должность директора по персоналу и первое время просто металась. Я раньше не участвовала в финансовом планировании и не знала, что туда нужно, какие данные вносить, что подсвечивать — было полное непонимание. На словах мне, конечно, рассказывали, как там себя вести и что делать, но чёткого регламента не было. Поиск информации занимал много времени, а час моей работы стоит денег. Собственник за это платил, и это было глупо. При этом я в компании четыре года, а если приходит новый сотрудник, то ему вообще тяжело разобраться, ведь он ничего не знает про нас и наши порядки, начинает путаться и теряться.

Мы структурировали эту базу в один документ, где всё по полочкам разложено. Создали точный регламент, из которого понятно, что изучает новичок, что директор, и где им это взять. Новому сотруднику легче понять, какие у нас правила в компании, где что находится, когда зарплата, собрание, планёрки и когда делаются отчёты. Любой может зайти в эту папку, быстро найти нужную информацию, изучить и идти работать, чтобы приносить в компанию деньги. Вся подборка данных в одном готовом документе — не надо никуда бегать и что-то искать. Всё структурировано, есть понятные маршруты, и никто не паникует.

Ещё один шикарный инструмент — HRvisor. Он выявляет проблемы с вовлеченностью. Сотрудник заполняет анкету, по которой видно степень его удовлетворенности работой и что его не устраивает: рабочее место, руководитель, зарплата или должность, которую он занимает. Тест помогает вытащить, что конкретно не так, даёт понять, как поработать с человеком и что можно улучшить.

Мы провели тест среди руководителей и директоров, и потом отдельно провели собеседование с теми, у кого результаты были ниже 85%. Выяснилось, что один из сотрудников давно не был в отпуске, и у него постепенно накапливалось недовольство. Он просто получил отпуск, и его результаты стали выше. Вторая ситуация была с IT-директором. Он был недоволен, потому что работал на своём личном ноутбуке, а мы даже не знали об этом. Ну, ходит IT-директор с ноутбуком, значит, всё в порядке, а оказалось, что это был его личный, и он был этим недоволен. Купили ему ноутбук для работы, и он стал довольным.

Такие мелочи часто не замечаются. Их исправление ничего не стоит для компании, но иногда они могут кардинально изменить состояние сотрудника, его лояльность и способность давать эффективные результаты.

Благодаря анализу рынка труда мы стали тщательнее мониторить зарплаты кандидатов, которых нанимаем. Выяснили, что где-то они у нас ниже рынка, и потому мы не можем привлечь лучших, а где-то выше — но тут мы не стали снижать свои стандарты и критерии выбора. Также стали использовать аналитику по найму, чтобы понимать, на каком этапе воронки мы проваливаемся. Если объявление посмотрели тысячу раз и всего 10 человек откликнулись, значит, что-то не так с вакансией — улучшаем её.

Ещё мы организовали HR-отдел, как полноценный отдел продаж, и ввели CRM-систему. Раньше мы просто вели табличку в Excel или GoogleDoc, где фиксировали количество звонков, количество собеседований, сколько сотрудников вывели на должность и т. п. Когда было три вакансии, это работало, но когда вакансий уже девять, учесть всё довольно сложно. Теперь работать стало проще, лучше контроль, и так мы создаём себе кадровый резерв. А повышение эффективности наших объявлений и возможность работать с кадровым резервом сократили расходы на открытие доступа на HeadHunter.

Кого наняли

Одного сотрудника мы наняли прямо в первую неделю обучения. Потом наняли HR-специалиста. Благодаря программе она вошла в должность чётко, резво и шустро. Нам не пришлось её переучивать, она зашла вовремя и правильно — сразу в процесс обучения, по горячим следам. Сразу работала по готовым правильным скриптам, ничего не надо было разъяснять на пальцах, потому что мы находились в одном информационном поле, и это сыграло нам на руку.

Мы стабильно нанимаем 8−10 человек в месяц, и при норме текучки для нашего бизнеса 10% у нас она составляет 4,5%.

Самое ценное

Мой мир немного перевернуло понимание того, что наём — это такой же процесс продажи. Я теперь вижу, что это полноценный отдел, где есть свой маркетинг, своя воронка, скрипты, CRM, а рекрутеры — это те же самые менеджеры. Я недооценивал этот отдел. В нём оказалось много функционала, из которого складывается работающая система, и это позволяет быстро и качественно найти нужных кандидатов и быстро ввести их в должность.

Теперь у нас есть своя воронка найма, готовые скрипты, лендинги, на нашем сайте появилась информация о вакансиях. Все те же инструменты, что используются в отделе продаж, мы стали использовать и в HR.

Ещё очень важным оказалось то, что в этой области появилась ясная структура. Она даёт нам экономию времени и повышает эффективность. Раньше мы могли тратить кучу ресурсов на сотрудников, которые не желают развиваться. Когда же всё структурно и понятно, то сотрудник и сам двигается, и компанию тащит вперёд. Стало больше понимания и меньше импровизаций. Есть чёткие документы и регламенты, есть время на их изучение — бери и зарабатывай деньги для компании.

Сейчас ощущение такое, что мы это делали всегда, но когда я сверяю это с папкой обучения, то понимаю, что многое мы внедрили только после «Генератора продуктивных кадров».

Приглашаем познакомиться с онлайн-практикумом «Прибыльные сотрудники», чтобы достичь таких же результатов.

Кому и почему рекомендую

Могу рекомендовать этот проект любому, у кого есть какие-то проблемы с наймом. Бизнес есть у многих, с кем я общаюсь, но нет элементарных базовых вещей и нет HR-менеджера, не говоря уже про то, чтобы быть привлекательным для соискателей или вводить сотрудника в должность. Поэтому любому, кто задумывается о своём персонале и хочет остаться с ним в нужный момент, я могу рекомендовать этот проект.

Когда собственник сам занимается подбором, он тратит своё время не на то, что нужно, и не занимается своей работой. Правильно — взять эйчара и обучить его, чтобы он поставлял владельцу хороших качественных кандидатов. Это эффективно. Это экономит время собственника и его руководителей, которые будут выполнять свою работу, а не заниматься поиском и объяснять новичкам, что им нужно делать.

Также можно рекомендовать стартапам. На начальном этапе собственник сам нанимает людей, но когда бизнес начинает развиваться, лучше эту функцию, которая отнимает много времени, делегировать обученному специалисту, и тогда ваш стартап получит больше шансов на развитие.

2024-04-01 16:17 Кейсы HR-отдел