Николай Сорокин. Продажа светотехники «Вам Свет», Москва

До проекта:

После проекта:

Проблема

Наша компания «Вам Свет» занимается продажей светотехники: люстры, бра и#nbsp;другие осветительные приборы в#nbsp;широком ассортименте. На#nbsp;рынке уже 16 лет. У#nbsp;нас системный бизнес, внедрены инструменты управления, и#nbsp;в#nbsp;найме мы#nbsp;не#nbsp;новички. Вопрос был в#nbsp;том, как нам лучше привлекать ценных кандидатов и#nbsp;как потом их#nbsp;адаптировать, чтобы удержать в#nbsp;компании. Надо было отшлифовать те#nbsp;знания, которые у#nbsp;нас были, дополнить чем-то новым и#nbsp;интересным, чтобы эффективнее нанимать и#nbsp;вводить в#nbsp;должность.

Почему выбрали Handy Worker

Раньше мы#nbsp;уже обучались в#nbsp;Handy Worker, знаем их#nbsp;подход и#nbsp;результаты, и#nbsp;среди прочих предложений на#nbsp;рынке выбрали именно их#nbsp;проект «Генератор продуктивных кадров», потому что он#nbsp;короткий#nbsp;— всего три месяца.

Воронка найма была значительно улучшена

На#nbsp;обучение пошли я, как собственник, генеральный директор и#nbsp;два менеджера по#nbsp;персоналу. Первым инсайтом стало то, что в#nbsp;найме работают те#nbsp;же#nbsp;принципы, что и#nbsp;в#nbsp;продажах.

В#nbsp;первую очередь мы#nbsp;улучшили воронку найма. По#nbsp;шаблону от#nbsp;Handy Worker провели опросы среди своих сотрудников и#nbsp;выяснили, что для них ценно и#nbsp;почему они выбрали именно нашу компанию. Для многих оказался важен карьерный рост, но#nbsp;не#nbsp;абстрактно, а#nbsp;до#nbsp;какой-то конкретной позиции, потому что про карьерный рост все пишут. Мы#nbsp;прописали чётко: менеджер по#nbsp;продажам может стать руководителем отдела продаж. Также выяснили, что очень важно обучение#nbsp;— оно у#nbsp;нас действительно есть, но#nbsp;в#nbsp;вакансии мы#nbsp;это не#nbsp;указывали.

Ещё поняли, что в#nbsp;наших вакансиях было слишком много требований. Если в#nbsp;списке больше пяти пунктов, то#nbsp;соискатель дальше уже не#nbsp;хочет смотреть#nbsp;— ему кажется, что всё сложно. Мы#nbsp;сократили количество пунктов, стали больше писать о#nbsp;том, что мы#nbsp;предлагаем, какие у#nbsp;нас есть «вкусные плюшки», причём прописали их#nbsp;на#nbsp;языке самих сотрудников по#nbsp;результатам опросов.

В#nbsp;результате вакансии стали продающими, стали привлекать больше внимания, мы#nbsp;получили больше откликов, и#nbsp;выбора у#nbsp;нас стало больше.

Мы#nbsp;переработали письмо, которое в#nbsp;виде ссылки отправляли кандидату, приглашая его на#nbsp;собеседование. Сделали его очень красивым и#nbsp;современным#nbsp;— всё digital, адрес сразу отправляет на#nbsp;Яндекс Карты, показывает маршрут. Ещё раз прописали наши «вкусности», чем мы#nbsp;занимаемся, включили отзывы наших сотрудников, с#nbsp;которым вообще не#nbsp;работали до#nbsp;обучения. После такого письма у#nbsp;нового человека совершенно другой настрой. Оно изначально создаёт высокую лояльность и#nbsp;впечатление, что мы#nbsp;современная компания и#nbsp;нам не#nbsp;всё равно на#nbsp;кандидатов. Обратная связь такая, что даже в#nbsp;гораздо более крупных компаниях люди никогда такого не#nbsp;видели.

Также мы улучшили презентацию нашей компании. В#nbsp;ней есть наша история, кто мы, наши результаты в#nbsp;цифрах, и#nbsp;так далее. У#nbsp;нас это было, но#nbsp;мы#nbsp;никогда не#nbsp;использовали её#nbsp;как инструмент в#nbsp;найме, а#nbsp;она действительно добавляет нам плюсиков, когда соискатель на#nbsp;собеседовании всё это видит в#nbsp;красивой наглядной форме.

Эти инструменты повысили лояльность кандидатов, формируя положительный образ нашей компании, повышая наш статус и#nbsp;добавляя нам баллов как HR-бренду.

Очень ценно, что на#nbsp;проекте дают много готовых шаблонов. Один из#nbsp;них#nbsp;— это чек-лист для собеседования. Когда общаешься с#nbsp;кандидатом, уже ничего не#nbsp;надо придумывать. Все вопросы записаны, ничего не#nbsp;упускаешь, не#nbsp;забываешь, проходишь по#nbsp;этому листу и#nbsp;всё точно фиксируешь. Потом, выбирая из#nbsp;кандидатов, просто проходишь по#nbsp;этим ответам и#nbsp;получаешь чёткую полную картину.

Быстрая адаптация

Как мы#nbsp;обнаружили на#nbsp;обучении, одной из#nbsp;причин, почему мы#nbsp;не#nbsp;могли удерживать людей, было то, что у#nbsp;нас отсутствовал чёткий план на#nbsp;испытательный срок. Был оффер с#nbsp;прописанными задачами, но#nbsp;это были больше технические задачи для топ-менеджера, по#nbsp;маркетингу, для#nbsp;IT. Для менеджеров по#nbsp;продажам этого не#nbsp;было вообще, а#nbsp;они у#nbsp;нас составляют основную долю сотрудников.

Было так: «Ты#nbsp;будешь менеджером по#nbsp;продажам. Вот отдел по#nbsp;работе с#nbsp;дизайнерами и#nbsp;архитекторами, вот наши люстры. Продавай!».

В#nbsp;рамках проекта мы#nbsp;создали и#nbsp;внедрили точный документ. Продумали более индивидуальный подход к#nbsp;каждому кандидату и#nbsp;стали работать точечно. Теперь для каждого выстраивается план на#nbsp;месяц, на#nbsp;три месяца, и#nbsp;что мы#nbsp;ждём через полгода. Руководитель вместе с#nbsp;HR транслируют новоиспеченному сотруднику, что именно он#nbsp;будет делать на#nbsp;испытательном сроке, и#nbsp;подписывают документ, что все с#nbsp;этим планом согласны.

Когда кандидат чётко видит свою цель, прописанную по#nbsp;этапам, и#nbsp;у#nbsp;него есть дорожная карта, ему гораздо легче идти к#nbsp;этой цели. Он#nbsp;быстрее адаптируется, а#nbsp;руководителю проще контролировать определённые точки маршрута. Раньше мы#nbsp;теряли людей на#nbsp;испытательном сроке, а#nbsp;с#nbsp;таким чётким планом у#nbsp;них больше понимания, что от#nbsp;них требуется, нет произвольностей, и#nbsp;мы#nbsp;избавились от#nbsp;того, что что-то, сказанное на#nbsp;словах, может быть не#nbsp;так понято.

Это стало ещё одним весомым плюсом, чтобы сотрудники у#nbsp;нас оставались. Кроме того, это даёт нам дополнительную безопасность, и#nbsp;мы#nbsp;можем свободно уволить человека, если он#nbsp;не#nbsp;выполняет этот план.

Вы#nbsp;можете подробно разобрать и#nbsp;«примерить» инструменты на#nbsp;свою компанию на#nbsp;онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».

Мы#nbsp;проработали свои папки сотрудников. У#nbsp;нас была база знаний с#nbsp;разными видеороликами, текстами, корпоративными документами, этический кодекс, локально-нормативные акты, но#nbsp;всё это не#nbsp;было структурировано. После обучения все документы заново переиздали, что сэкономило наши силы, средства и#nbsp;время и#nbsp;положительно повлияло на#nbsp;сотрудников. Вот что говорит мой директор:

После обучения я#nbsp;перешла на#nbsp;новую для себя должность директора по#nbsp;персоналу и#nbsp;первое время просто металась. Я#nbsp;раньше не#nbsp;участвовала в#nbsp;финансовом планировании и#nbsp;не#nbsp;знала, что туда нужно, какие данные вносить, что подсвечивать#nbsp;— было полное непонимание. На#nbsp;словах мне, конечно, рассказывали, как там себя вести и#nbsp;что делать, но#nbsp;чёткого регламента не#nbsp;было. Поиск информации занимал много времени, а#nbsp;час моей работы стоит денег. Собственник за#nbsp;это платил, и#nbsp;это было глупо. При этом я#nbsp;в#nbsp;компании четыре года, а#nbsp;если приходит новый сотрудник, то#nbsp;ему вообще тяжело разобраться, ведь он#nbsp;ничего не#nbsp;знает про нас#nbsp;и#nbsp;наши порядки, начинает путаться и#nbsp;теряться.

Мы#nbsp;структурировали эту базу в#nbsp;один документ, где всё по#nbsp;полочкам разложено. Создали точный регламент, из#nbsp;которого понятно, что изучает новичок, что директор, и#nbsp;где им#nbsp;это взять. Новому сотруднику легче понять, какие у#nbsp;нас правила в#nbsp;компании, где что находится, когда зарплата, собрание, планёрки и#nbsp;когда делаются отчёты. Любой может зайти в#nbsp;эту папку, быстро найти нужную информацию, изучить и#nbsp;идти работать, чтобы приносить в#nbsp;компанию деньги. Вся подборка данных в#nbsp;одном готовом документе#nbsp;— не#nbsp;надо никуда бегать и#nbsp;что-то искать. Всё структурировано, есть понятные маршруты, и#nbsp;никто не#nbsp;паникует.

Ещё один шикарный инструмент#nbsp;— HRvisor. Он#nbsp;выявляет проблемы с#nbsp;вовлеченностью. Сотрудник заполняет анкету, по#nbsp;которой видно степень его удовлетворенности работой и#nbsp;что его не#nbsp;устраивает: рабочее место, руководитель, зарплата или должность, которую он#nbsp;занимает. Тест помогает вытащить, что конкретно не#nbsp;так, даёт понять, как поработать с#nbsp;человеком и#nbsp;что можно улучшить.

Мы#nbsp;провели тест среди руководителей и#nbsp;директоров, и#nbsp;потом отдельно провели собеседование с#nbsp;теми, у#nbsp;кого результаты были ниже 85%. Выяснилось, что один из#nbsp;сотрудников давно не#nbsp;был в#nbsp;отпуске, и#nbsp;у#nbsp;него постепенно накапливалось недовольство. Он#nbsp;просто получил отпуск, и#nbsp;его результаты стали выше. Вторая ситуация была с#nbsp;IT-директором. Он#nbsp;был недоволен, потому что работал на#nbsp;своём личном ноутбуке, а#nbsp;мы#nbsp;даже не#nbsp;знали об#nbsp;этом. Ну, ходит IT-директор с#nbsp;ноутбуком, значит, всё в#nbsp;порядке, а#nbsp;оказалось, что это был его личный, и#nbsp;он#nbsp;был этим недоволен. Купили ему ноутбук для работы, и#nbsp;он#nbsp;стал довольным.

Такие мелочи часто не#nbsp;замечаются. Их#nbsp;исправление ничего не#nbsp;стоит для компании, но#nbsp;иногда они могут кардинально изменить состояние сотрудника, его лояльность и#nbsp;способность давать эффективные результаты.

Благодаря анализу рынка труда мы стали тщательнее мониторить зарплаты кандидатов, которых нанимаем. Выяснили, что где-то они у#nbsp;нас ниже рынка, и#nbsp;потому мы#nbsp;не#nbsp;можем привлечь лучших, а#nbsp;где-то выше#nbsp;— но#nbsp;тут мы#nbsp;не#nbsp;стали снижать свои стандарты и#nbsp;критерии выбора. Также стали использовать аналитику по#nbsp;найму, чтобы понимать, на#nbsp;каком этапе воронки мы#nbsp;проваливаемся. Если объявление посмотрели тысячу раз и#nbsp;всего 10 человек откликнулись, значит, что-то не#nbsp;так с#nbsp;вакансией#nbsp;— улучшаем её.

Ещё мы организовали HR-отдел, как полноценный отдел продаж, и#nbsp;ввели CRM-систему. Раньше мы#nbsp;просто вели табличку в#nbsp;Excel или GoogleDoc, где фиксировали количество звонков, количество собеседований, сколько сотрудников вывели на#nbsp;должность и#nbsp;т.#nbsp;п. Когда было три вакансии, это работало, но#nbsp;когда вакансий уже девять, учесть всё довольно сложно. Теперь работать стало проще, лучше контроль, и#nbsp;так мы#nbsp;создаём себе кадровый резерв. А#nbsp;повышение эффективности наших объявлений и#nbsp;возможность работать с#nbsp;кадровым резервом сократили расходы на#nbsp;открытие доступа на#nbsp;HeadHunter.

Кого наняли

Одного сотрудника мы#nbsp;наняли прямо в#nbsp;первую неделю обучения. Потом наняли HR-специалиста. Благодаря программе она вошла в#nbsp;должность чётко, резво и#nbsp;шустро. Нам не#nbsp;пришлось её#nbsp;переучивать, она зашла вовремя и#nbsp;правильно#nbsp;— сразу в#nbsp;процесс обучения, по#nbsp;горячим следам. Сразу работала по#nbsp;готовым правильным скриптам, ничего не#nbsp;надо было разъяснять на#nbsp;пальцах, потому что мы#nbsp;находились в#nbsp;одном информационном поле, и#nbsp;это сыграло нам на#nbsp;руку.

Мы стабильно нанимаем 8−10 человек в#nbsp;месяц, и#nbsp;при норме текучки для нашего бизнеса 10% у#nbsp;нас она составляет 4,5%.

Самое ценное

Мой мир немного перевернуло понимание того, что наём#nbsp;— это такой#nbsp;же процесс продажи. Я#nbsp;теперь вижу, что это полноценный отдел, где есть свой маркетинг, своя воронка, скрипты, CRM, а#nbsp;рекрутеры#nbsp;— это те#nbsp;же#nbsp;самые менеджеры. Я#nbsp;недооценивал этот отдел. В#nbsp;нём оказалось много функционала, из#nbsp;которого складывается работающая система, и#nbsp;это позволяет быстро и#nbsp;качественно найти нужных кандидатов и#nbsp;быстро ввести их#nbsp;в#nbsp;должность.

Теперь у#nbsp;нас есть своя воронка найма, готовые скрипты, лендинги, на#nbsp;нашем сайте появилась информация о#nbsp;вакансиях. Все те#nbsp;же#nbsp;инструменты, что используются в#nbsp;отделе продаж, мы#nbsp;стали использовать и в#nbsp;HR.

Ещё очень важным оказалось то, что в#nbsp;этой области появилась ясная структура. Она даёт нам экономию времени и#nbsp;повышает эффективность. Раньше мы#nbsp;могли тратить кучу ресурсов на#nbsp;сотрудников, которые не#nbsp;желают развиваться. Когда#nbsp;же всё структурно и#nbsp;понятно, то#nbsp;сотрудник и#nbsp;сам двигается, и#nbsp;компанию тащит вперёд. Стало больше понимания и#nbsp;меньше импровизаций. Есть чёткие документы и#nbsp;регламенты, есть время на#nbsp;их#nbsp;изучение#nbsp;— бери и#nbsp;зарабатывай деньги для компании.

Сейчас ощущение такое, что мы#nbsp;это делали всегда, но#nbsp;когда я#nbsp;сверяю это с#nbsp;папкой обучения, то#nbsp;понимаю, что многое мы#nbsp;внедрили только после «Генератора продуктивных кадров».

Приглашаем познакомиться с онлайн-практикумом «Прибыльные сотрудники», чтобы достичь таких же результатов.

Кому и почему рекомендую

Могу рекомендовать этот проект любому, у#nbsp;кого есть какие-то проблемы с#nbsp;наймом. Бизнес есть у#nbsp;многих, с#nbsp;кем я#nbsp;общаюсь, но#nbsp;нет элементарных базовых вещей и#nbsp;нет HR-менеджера, не#nbsp;говоря уже про то, чтобы быть привлекательным для соискателей или вводить сотрудника в#nbsp;должность. Поэтому любому, кто задумывается о#nbsp;своём персонале и#nbsp;хочет остаться с#nbsp;ним в#nbsp;нужный момент, я#nbsp;могу рекомендовать этот проект.

Когда собственник сам занимается подбором, он#nbsp;тратит своё время не#nbsp;на#nbsp;то, что нужно, и#nbsp;не#nbsp;занимается своей работой. Правильно#nbsp;— взять эйчара и#nbsp;обучить его, чтобы он#nbsp;поставлял владельцу хороших качественных кандидатов. Это эффективно. Это экономит время собственника и#nbsp;его руководителей, которые будут выполнять свою работу, а#nbsp;не#nbsp;заниматься поиском и#nbsp;объяснять новичкам, что им#nbsp;нужно делать.

Также можно рекомендовать стартапам. На#nbsp;начальном этапе собственник сам нанимает людей, но#nbsp;когда бизнес начинает развиваться, лучше эту функцию, которая отнимает много времени, делегировать обученному специалисту, и#nbsp;тогда ваш стартап получит больше шансов на#nbsp;развитие.

2024-04-01 16:17 Кейсы HR-отдел