До проекта:
После проекта:
Развитие было, но всё держалось на энергии владельцев компании…
Мы на рынке больше 16 лет. Основное направление — это металлообработка и изготовление сложных деталей и запчастей для цементных заводов. Начали с одного станка, постепенно развивались, появились первые сотрудники. С ними надо было работать, и отсюда появились проблемы. Люди приходили, мы тратили на них много своего времени и энергии, учили, развивали, а потом они уходили. Поддаваясь эмоциям и манипуляциям с их стороны, мы делали ошибки, не понимали, как правильно оценивать сотрудников, их результаты и качество работы.
Это приводило к большим расстройствам. Развитие шло, но всё держалось на энергии владельцев компании. У нас был большой рынок с большими возможностями, с нашей стороны — огромное желание помогать, но ресурсов не хватало. Мы не могли получить нужного нам дохода — всё уходило на аренду, зарплату, мы скитались по каким-то съёмным помещениям, и цех металлообработки существовал за счёт постоянных вливаний в него из других направлений нашего бизнеса.
Отсюда возникло гнетущее чувство: у нас что-то не так, и поэтому к нам не идут хорошие кадры. Мы пробовали обучаться в разных местах, что-то сами себе придумывали, пересматривали зарплаты, но отрывочные знания не давали ощутимых нужных изменений. Мы теряли квалифицированных сотрудников, которые из-за определённого хаоса не чувствовали себя нужными в нашей компании… Нанимали неправильных людей, которые месяц-два работали, съедали часть дохода, результатов не давали, а потом уходили, и это была серьёзная боль.
Это приводило к большим расстройствам. Развитие шло, но всё держалось на энергии владельцев компании. У нас был большой рынок с большими возможностями, с нашей стороны — огромное желание помогать, но ресурсов не хватало. Мы не могли получить нужного нам дохода — всё уходило на аренду, зарплату, мы скитались по каким-то съёмным помещениям, и цех металлообработки существовал за счёт постоянных вливаний в него из других направлений нашего бизнеса.
Отсюда возникло гнетущее чувство: у нас что-то не так, и поэтому к нам не идут хорошие кадры. Мы пробовали обучаться в разных местах, что-то сами себе придумывали, пересматривали зарплаты, но отрывочные знания не давали ощутимых нужных изменений. Мы теряли квалифицированных сотрудников, которые из-за определённого хаоса не чувствовали себя нужными в нашей компании… Нанимали неправильных людей, которые месяц-два работали, съедали часть дохода, результатов не давали, а потом уходили, и это была серьёзная боль.
Почему Handy Worker?
Мы уже знали компанию Handy Worker. В 2020 году купили свой завод и перестали скитаться по арендуемым помещениям. Это вывело нас на новую ступень развития и обострило проблему постоянной нехватки персонала. Почему-то не получалось находить нужных людей, чтобы производство работало быстро, качественно и в полную силу. Когда появился «Генератор продуктивных кадров», мы были готовы обучаться, несмотря на то, что это требовало финансовых вложений.
Нашим главным запросом были две профессии: HR-специалист и начальник производственного цеха. Результат оказался куда большим, чем мы ожидали. На обучение я взял с собой двух проверенных людей — главного бухгалтера и её заместителя, чтобы сразу обучать команду, потому что один в поле не воин.
Нашим главным запросом были две профессии: HR-специалист и начальник производственного цеха. Результат оказался куда большим, чем мы ожидали. На обучение я взял с собой двух проверенных людей — главного бухгалтера и её заместителя, чтобы сразу обучать команду, потому что один в поле не воин.
Фундаментальные знания о людях
Первое, что сильно впечатлило — это модуль «Сканер персонала». Он занимает немного времени, но в нём всё очень правильно организовано. Пять минут слушаем видеолекцию, потом на основе готовых шаблонов сами разрабатываем регламенты для себя, и на выходе получаем фундаментальные знания о том, как определять, что за люди к нам приходят, с какими потребностями, хотят они обучаться или нет, хотят они работать или пришли на прогулку. Мы разработали чёткий документ, как это выполнять в нашей компании.
Сначала персонал необходимо найти. Мы по технологии «Генератора» изучили рынок труда, сайты по найму, проработали отзывы своих сотрудников, провели опросы — нас буквально за руку через это провели. Проконтролировали, как мы составляем документы, пишем письма соискателям, приглашаем их на собеседование — коучи работали с нами, как со школьниками, и делали всё для того, чтобы у нас действительно был результат. Это очень классно.
Сначала персонал необходимо найти. Мы по технологии «Генератора» изучили рынок труда, сайты по найму, проработали отзывы своих сотрудников, провели опросы — нас буквально за руку через это провели. Проконтролировали, как мы составляем документы, пишем письма соискателям, приглашаем их на собеседование — коучи работали с нами, как со школьниками, и делали всё для того, чтобы у нас действительно был результат. Это очень классно.
Аналитика позволила нам составить объявления о вакансиях, которые сразу дали много откликов, и теперь нам было из чего выбирать. Оказалось, что HR-специалисты очень ценят, когда есть обучение, и что они теряют массу времени из-за отсутствия системы найма и правильных инструментов в самой компании. Мы «подсветили» эти моменты в своих объявлениях, и это сработало!
Затем создали продающее письмо, которое отправляли на отклики, и на него люди реагировали очень быстро. В «Битрикс24» мы прописали все правила: как отвечать, какое письмо отправлять, как пригласить на собеседование или провести онлайн-встречу. Это позволило моим сотрудникам квалифицированно в обозначенный срок давать ответы и не терять кандидатов из-за долгого ожидания. Регламентирование этой деятельности сильно нас ускорило и усилило.
Мы создали презентацию компании, которая показывала, кто мы, какие мы, что мы делаем, как давно мы на рынке. С её помощью кандидат быстро ориентировался, и это отсекало все лишние вопросы. Презентация проводилась в отдельной комнате с видеоэкраном, где никто не отвлекает, и давала будущему сотруднику хороший заряд, возбуждая в нём интерес. Он понимал, что компания большая, всё описано, в ней есть довольные сотрудники. Обязательно говорилось о том, что человек получит на своей должности. Это тоже сэкономило нам огромное количество времени, но при этом обеспечило мгновенное понимание, куда человек попал, и что его здесь ждёт.
Также мы создали документ с правильными вопросами, который помогает быстро понять, кто к нам пришёл, а моя сотрудница научилась за очень короткий период делать глубокий анализ, стоит ли нам брать этого человека. Это повысило наши стандарты, и мы стали ещё более разборчивыми. Сформировался профессиональный HR-отдел, и сегодня все эти собеседования проходят без меня. Это значительно увеличило моё свободное время.
Мы создали презентацию компании, которая показывала, кто мы, какие мы, что мы делаем, как давно мы на рынке. С её помощью кандидат быстро ориентировался, и это отсекало все лишние вопросы. Презентация проводилась в отдельной комнате с видеоэкраном, где никто не отвлекает, и давала будущему сотруднику хороший заряд, возбуждая в нём интерес. Он понимал, что компания большая, всё описано, в ней есть довольные сотрудники. Обязательно говорилось о том, что человек получит на своей должности. Это тоже сэкономило нам огромное количество времени, но при этом обеспечило мгновенное понимание, куда человек попал, и что его здесь ждёт.
Также мы создали документ с правильными вопросами, который помогает быстро понять, кто к нам пришёл, а моя сотрудница научилась за очень короткий период делать глубокий анализ, стоит ли нам брать этого человека. Это повысило наши стандарты, и мы стали ещё более разборчивыми. Сформировался профессиональный HR-отдел, и сегодня все эти собеседования проходят без меня. Это значительно увеличило моё свободное время.
Раньше мы кого-то брали на испытательный срок в ТРИ МЕСЯЦА, тратили на него ресурсы, но всё равно не могли понять, будет ли он продуктивным. Теперь мы ввели пробный период в ТРИ ДНЯ, и под него создали дорожную карту. В ней чётко и буквально по часам расписано, что кандидат делает в первые два часа, в первый день, кто у него это проверяет, кто курирует и за какой период он должен показать нам определённые результаты. Задачи ставятся от простого к сложному. Например, менеджер по продажам должен сразу же выполнить какие-то простые действия в «Битрикс24», создать необходимый документ, провести телефонные переговоры.
Дорожная карта дала потрясающий эффект. Мы научились определять специалистов сразу — они быстро и правильно реагируют на поставленные задачи. Когда всё прописано и есть чёткие регламенты, которые всегда можно перечитать, чтобы не отвлекать других, хороший продуктивный сотрудник активно этим пользуется. Он сам знает, куда пойти и к кому обратиться, исходя из этих документов, поэтому за ТРИ ДНЯ становится совершенно ясно, с кем мы имеем дело. И ещё один важный фактор — мы понимаем, насколько человек в принципе обучаемый, насколько правильно он пользуется предоставленной ему информацией. Ценные сотрудники, как правило, очень довольны, что всё это прописано.
Дорожная карта дала потрясающий эффект. Мы научились определять специалистов сразу — они быстро и правильно реагируют на поставленные задачи. Когда всё прописано и есть чёткие регламенты, которые всегда можно перечитать, чтобы не отвлекать других, хороший продуктивный сотрудник активно этим пользуется. Он сам знает, куда пойти и к кому обратиться, исходя из этих документов, поэтому за ТРИ ДНЯ становится совершенно ясно, с кем мы имеем дело. И ещё один важный фактор — мы понимаем, насколько человек в принципе обучаемый, насколько правильно он пользуется предоставленной ему информацией. Ценные сотрудники, как правило, очень довольны, что всё это прописано.
У нас уже были какие-то папки сотрудников и регламенты, но получалось так, что мы просто бросали нового человека. Некоторые не справлялись и уходили из-за чувства вины за то, что они чего-то не сделали. Сегодня у нас всё регламентировано, даже то, как реагировать на какие-то ошибки, чтобы новый сотрудник знал, как ему поступать в сложных ситуациях. Это даёт стажёру понимание, что он под защитой. Например, к нам пришёл классный сотрудник, которому было далеко добираться, и мы без проблем оптимизировали это — он смог позже приезжать и позже заканчивать свою работу — ему так удобнее. Или наоборот, такой же хороший сотрудник из-за графика транспорта не мог работать с 8:00 до 17:00, но с 7:00 до 16:00 он отлично справляется. Такие, казалось бы, мелочи, создают людям определённый комфорт. Они знают, что мы рядом, знают, куда пойти за помощью, видят доброе отношение в коллективе, а в описании своей должности видят, что им делать в разных ситуациях.
Этический кодекс – великолепный инструмент для исправления неоптимальных ситуаций
Ещё один мощный инструмент, который мы внедрили, — этический кодекс компании. Это правила, как себя вести и общаться друг с другом. Они направлены на создание уважительных отношений между сотрудниками. Мы его создали, сделали известным и регулярно о нём напоминаем. Элементарный момент, как часто человеку нужно мыться, оказался крайне важным. Это было незаметно, но введение этического кодекса вскрыло, что мы теряем ценных сотрудников по глупым причинам — просто рядом сидит человек, который плохо пахнет.
Вся компания плывёт в одной лодке. Никому не запрещается из неё выйти, если здесь ему некомфортно, но мы должны быть вместе и не тянуть в разные стороны. Должны вместе работать, вместе получать финансовый результат, чтобы было хорошо всем. Если вдруг в наших правилах обнаруживаются недочёты, то мы их корректируем, и это делаю не я, а сотрудники, которые допустили или столкнулись с определённой ошибкой.
У нас были правила для проходной, как кого пропускать. Приехал человек, сказал, что его пригласил главный бухгалтер, охрана пропустила, а оказалось, что это совершенно чужой человек. Все отвлеклись, потеряли время, чтобы выяснить, к кому и зачем он приехал, а он просто ошибся адресом. Тут же внесли коррективу — теперь надо точно узнавать, в какую компанию и по какому адресу кто-то приехал. Или обед: полагается с 12:00 до 13:00, но ещё люди пьют чай, на что уходит время, и восьмичасового рабочего дня не получается. На собрании, с согласия самих сотрудников, время было перераспределено, и теперь они работают восемь часов, имеют время на обед и на чаепитие — согласие и баланс между сотрудниками и компанией были восстановлены. Этический кодекс направлен не на то, чтобы найти виновного и наказать, а на то, чтобы просто исправить какую-то неоптимальную ситуацию, которая мешает работать.
Уволили лишних и оптимизировали деятельность всей компании
Мы научились видеть людей не по внешним признакам, а по качествам, необходимым для определённой должности. На вакансию руководителя коммерческого отдела пришла очень скромная девушка. Вроде всё хорошо, интересная трудовая книжка, но мы склонялись к тому, чтобы её не брать. В прошлом мы бы даже и не рассматривали такого кандидата, потому что в наших фантазиях того времени руководитель отдела продаж должен был иметь поставленную речь, хорошо и много говорить, а оказалось, что человек просто не болтает без дела. Он работает на конкретные результаты.
Наша HR сделала анализ, где и как соискательница работала раньше, задала правильные вопросы и получила чёткий ответ, что её главный конечный продукт — это выполненный план продаж. Далеко не каждый это понимает, а она чётко знала, на какую должность и для чего к нам идёт. В первые дни мы контролировали её работу: увидели, что все документы вовремя сделаны, все ответы вовремя отправлены, необходимая информация вовремя передана и есть очень быстрая реакция на запросы покупателей. Нам практически не потребовалось её обучать, потому что она оказалась отличным и результативным специалистом. Сделала больше, чем было описано в её дорожной карте, помогая нам скорректировать и оптимизировать функционал этой должности.
Через короткий срок уже мы у неё стали консультироваться, как правильно создать тот или иной документ. Сегодня она ведёт всю работу своих сотрудников, создаёт регламенты в своём отделе, не боится сложностей, берёт на себя ответственность, а я в это даже не вмешиваюсь. Она сняла с меня ещё одну заботу, и это стало возможным только за счёт того, что мы научились пользоваться инструментами найма от Handy Worker.
Обучение дало нам хороший толчок к тому, чтобы пересмотреть, какие вообще люди у нас работают. Какой продукт и как быстро они производят и производят ли вообще. Эту аналитику делал уже не я, а мой отдел кадров. По результатам нам пришлось уволить часть людей. В этом очень помог ещё один инструмент — «Как правильно увольнять».
Раньше мы просто говорили: «Вы нам не подходите, есть проблемы». Человек возмущался, что он всё делает хорошо, а мы не могли чётко показать, какие у него ошибки, и не давали возможности их исправить. Это стресс для владельца, плохие отзывы о компании, нервы и расстройства. Теперь мы стали проговаривать с сотрудником неоптимальности, опираясь на прописанные регламенты, и давать ему срок на исправление. Возможно, продукта нет по нашей вине.
Наша HR сделала анализ, где и как соискательница работала раньше, задала правильные вопросы и получила чёткий ответ, что её главный конечный продукт — это выполненный план продаж. Далеко не каждый это понимает, а она чётко знала, на какую должность и для чего к нам идёт. В первые дни мы контролировали её работу: увидели, что все документы вовремя сделаны, все ответы вовремя отправлены, необходимая информация вовремя передана и есть очень быстрая реакция на запросы покупателей. Нам практически не потребовалось её обучать, потому что она оказалась отличным и результативным специалистом. Сделала больше, чем было описано в её дорожной карте, помогая нам скорректировать и оптимизировать функционал этой должности.
Через короткий срок уже мы у неё стали консультироваться, как правильно создать тот или иной документ. Сегодня она ведёт всю работу своих сотрудников, создаёт регламенты в своём отделе, не боится сложностей, берёт на себя ответственность, а я в это даже не вмешиваюсь. Она сняла с меня ещё одну заботу, и это стало возможным только за счёт того, что мы научились пользоваться инструментами найма от Handy Worker.
Обучение дало нам хороший толчок к тому, чтобы пересмотреть, какие вообще люди у нас работают. Какой продукт и как быстро они производят и производят ли вообще. Эту аналитику делал уже не я, а мой отдел кадров. По результатам нам пришлось уволить часть людей. В этом очень помог ещё один инструмент — «Как правильно увольнять».
Раньше мы просто говорили: «Вы нам не подходите, есть проблемы». Человек возмущался, что он всё делает хорошо, а мы не могли чётко показать, какие у него ошибки, и не давали возможности их исправить. Это стресс для владельца, плохие отзывы о компании, нервы и расстройства. Теперь мы стали проговаривать с сотрудником неоптимальности, опираясь на прописанные регламенты, и давать ему срок на исправление. Возможно, продукта нет по нашей вине.
Вы можете подробно разобрать инструменты и «примерить» на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».
Оставьте заявку, чтобы получить консультацию
У нас с 2019 года работал мастер цеха. Благодаря аналитике, мы определили, что в его отделе самый большой провал, и начали с этим работать. Стали нанимать в цех людей, а они почему-то не задерживались. У тех, кто уходил, мы просили обратную связь, как нас научили, и были в шоке от результатов. Оказалось, что мастер цеха искажал информацию и сразу обрезал людям крылья: «Вы здесь больше такой-то суммы не заработаете». Он просто не хотел лишний раз задерживаться в цеху, а, значит, и работники на сдельной оплате труда, которые хотели заработать больше, тоже не могли оставаться или приходить раньше. Один из опрошенных прямо так и написал: «С этим мастером я денег не заработаю», но на вопрос «А с другим мастером Вы бы работали?» он ответил «Да». Отдел кадров этого мастера уволил, взял другого, поменял начальника цеха, и после этого всё заработало, к нам даже вернулись некоторые из ушедших ценных сотрудников.
До проекта у нас были хаос и неорганизованность. Вроде деньги приходят, мы что-то производим, а дохода нет. И чем больше становилось людей, тем тяжелее было работать. После внедрения системы найма мы увидели, где у нас раздут штат, и часть людей поставили на увольнение. В первую очередь избавились от «делателей», которые приходили не для того, чтобы заработать, а просто получать деньги.
Разобраться с этим нам помогли статистики. Они были чётко обозначены и прописаны для каждой должности. Раньше мы не знали, как измерить результат работы, теперь знаем. Менеджера по продажам мы можем проверить по количеству денег, которые он принёс в компанию. Но он же может продавать одним и тем же, не находя новых клиентов, значит, не способствует расширению. Добавили ещё одну статистику, и это дало свои результаты. У того же мастера цеха учитывается не только количество произведённой продукции, но и число продуктивных сотрудников, которые у нас остаются. Эффективность слесаря в цеху раньше никак не измерялась, а сейчас ввели показатель — количество собранной продукции. Теперь слесари соревнуются между собой, какая бригада больше сделает. Это в целом дало большой и хороший результат. Если кто-то производит мало, он тянет компанию назад. Съедает деньги, убивает настроение других людей, а через такие показатели мы избавились от бездельников.
Раньше мы поддавались на разные манипуляции — «я хороший, ничего не хочу слышать, я всё делаю правильно», и не знали, что с этим делать. Теперь у нас есть чётко прописанные должностные инструкции, регламенты, результаты измеряются статистиками, и мы оперируем фактами. Сотрудник не может свалить ответственность на кого-то другого и сам понимает, где его недоработка. Кто-то и сейчас может написать про нас негативный отзыв, но мы настолько уверены в себе, настолько улучшилась атмосфера в коллективе, что сегодня нас это мало волнует.
Кроме того, что мы уволили лишних, мы оптимизировали саму компанию. Было много ручного труда, а теперь мы усовершенствовали своё производство. Купили современные станки с ЧПУ, переквалифицировали и обучили достойных специалистов, чтобы на этом оборудовании один мог выполнять работу за троих. В результате у нас более современное производство, ценные высококвалифицированные сотрудники получили классный инструмент для работы и более высокий уровень жизни.
До проекта у нас были хаос и неорганизованность. Вроде деньги приходят, мы что-то производим, а дохода нет. И чем больше становилось людей, тем тяжелее было работать. После внедрения системы найма мы увидели, где у нас раздут штат, и часть людей поставили на увольнение. В первую очередь избавились от «делателей», которые приходили не для того, чтобы заработать, а просто получать деньги.
Разобраться с этим нам помогли статистики. Они были чётко обозначены и прописаны для каждой должности. Раньше мы не знали, как измерить результат работы, теперь знаем. Менеджера по продажам мы можем проверить по количеству денег, которые он принёс в компанию. Но он же может продавать одним и тем же, не находя новых клиентов, значит, не способствует расширению. Добавили ещё одну статистику, и это дало свои результаты. У того же мастера цеха учитывается не только количество произведённой продукции, но и число продуктивных сотрудников, которые у нас остаются. Эффективность слесаря в цеху раньше никак не измерялась, а сейчас ввели показатель — количество собранной продукции. Теперь слесари соревнуются между собой, какая бригада больше сделает. Это в целом дало большой и хороший результат. Если кто-то производит мало, он тянет компанию назад. Съедает деньги, убивает настроение других людей, а через такие показатели мы избавились от бездельников.
Раньше мы поддавались на разные манипуляции — «я хороший, ничего не хочу слышать, я всё делаю правильно», и не знали, что с этим делать. Теперь у нас есть чётко прописанные должностные инструкции, регламенты, результаты измеряются статистиками, и мы оперируем фактами. Сотрудник не может свалить ответственность на кого-то другого и сам понимает, где его недоработка. Кто-то и сейчас может написать про нас негативный отзыв, но мы настолько уверены в себе, настолько улучшилась атмосфера в коллективе, что сегодня нас это мало волнует.
Кроме того, что мы уволили лишних, мы оптимизировали саму компанию. Было много ручного труда, а теперь мы усовершенствовали своё производство. Купили современные станки с ЧПУ, переквалифицировали и обучили достойных специалистов, чтобы на этом оборудовании один мог выполнять работу за троих. В результате у нас более современное производство, ценные высококвалифицированные сотрудники получили классный инструмент для работы и более высокий уровень жизни.
Основные результаты
Вся работа с компанией Handy Worker в целом сильно повлияла на нас. Мы ушли с арендованных площадей и купили свой завод. Стали общаться в бизнес-клубе, ездить на форумы, появилось уважение к себе, улучшились отношения с сотрудниками и между сотрудниками. Мы смогли создать здоровую атмосферу в своей команде, что дало возможность расти дальше.
Штат до проекта был 50 человек, сейчас 45. При этом мы растём, потому что пересмотрели оплату труда и наём, и берём людей не только непосредственно в штат, но и привлекаем индивидуальных предпринимателей по договорам.
После обучения мы уволили 7 человек и наняли 15.
Улучшили условия для сотрудников, и зарплата в среднем выросла на 15−20%, в офисе — на 10−12%.
Благодаря «Генератору продуктивных кадров» мы наняли начальника цеха! Должность сложная. Тут необходимо уметь читать чертежи, выпускать качественную продукцию, знать станочный парк и уметь работать с персоналом. До этого мы ДВА года мучились, брали то одного, то другого, и даже во время обучения через нас прошло несколько кандидатов. Только теперь мы за ТРИ дня понимали, подходят они нам или нет.
У нас появились средства, которые мы реинвестируем в развитие. Купили три серьёзных больших станка, один из них за 9 млн руб., что заметно увеличило объёмы производства.
Прибыль с 2021 года выросла на 70% и каждый год продолжает расти.
Доход собственника вырос в ДВА раза.
Если раньше соотношение продуктивных сотрудников было 50/50, то сейчас продуктивных 70−80%.
Штат до проекта был 50 человек, сейчас 45. При этом мы растём, потому что пересмотрели оплату труда и наём, и берём людей не только непосредственно в штат, но и привлекаем индивидуальных предпринимателей по договорам.
После обучения мы уволили 7 человек и наняли 15.
Улучшили условия для сотрудников, и зарплата в среднем выросла на 15−20%, в офисе — на 10−12%.
Благодаря «Генератору продуктивных кадров» мы наняли начальника цеха! Должность сложная. Тут необходимо уметь читать чертежи, выпускать качественную продукцию, знать станочный парк и уметь работать с персоналом. До этого мы ДВА года мучились, брали то одного, то другого, и даже во время обучения через нас прошло несколько кандидатов. Только теперь мы за ТРИ дня понимали, подходят они нам или нет.
У нас появились средства, которые мы реинвестируем в развитие. Купили три серьёзных больших станка, один из них за 9 млн руб., что заметно увеличило объёмы производства.
Прибыль с 2021 года выросла на 70% и каждый год продолжает расти.
Доход собственника вырос в ДВА раза.
Если раньше соотношение продуктивных сотрудников было 50/50, то сейчас продуктивных 70−80%.
Основа нашего отдела персонала — это мои проверенные люди, которые были со мной на обучении. Но также мы наняли отдельного менеджера по найму, который делает большую часть подготовительной работы. Это очень нужная и важная должность, а мы думали, что нет.
Раньше, когда уходил сотрудник, после него ничего не оставалось, и всё надо было строить с нуля. Теперь должность, что и как нужно делать, фиксируется в документах, и наши знания не теряются. Даже если уходит ключевой сотрудник, то новый человек быстро реагирует, быстро понимает, что и как ему делать, руководствуясь утверждёнными регламентами.
Мы организовали обучение сотрудников внутри компании, и все нововведения или коррекции по правилам мы показываем через проектор, с примерами, что очень хорошо работает. Чёткое регламентирование даёт защиту не только владельцу, но и сотрудникам. Если что-то происходит не так, сотрудник всегда может показать, что действовал чётко по регламенту, и мы понимаем, что это или наша недоработка, или произошли какие-то изменения в условиях, законах, и исправляем процесс. Это даёт сотрудникам защиту и комфорт. Они не должны бояться, испытывать чувство вины, а должны быть уверены в себе, и мы развиваем это в наших людях.
Нанимать стало гораздо легче. Мы поняли ценность нашей компании, которую раньше сами не осознавали. Нам дали возможность раскрыться и посмотреть на себя с другой стороны. Мы работаем, стараемся, развиваемся, оказываем помощь городу, сотрудникам. Когда мы всё это увидели, то стали гораздо больше уважать себя, и сотрудники стали уважать себя. Теперь они борются за компанию: «Почему у нас там-то некомфортно или вы кому-то позволяете не производить продукт?». У людей появилась гордость за общее дело.
Ещё интересный момент в том, что появилась здоровая конкуренция. Когда сотрудник работает — всё хорошо, но в какой-то момент он может расслабиться и начать гаснуть. Мы сначала ищем, что можно исправить, включая его личную жизнь, а если всё проработано, но нет результата, просто начинаем искать ему замену. Часто это срабатывает как стимул, чтобы человек снова стал производить на высоком уровне.
Личного времени стало гораздо больше. Если раньше я ночами не спал, был нервным и раздражённым, сейчас работа идёт в спокойном режиме, а большая часть операционной деятельности передана сотрудникам. Мы на неделю уезжали в отпуск, и компания прекрасно без нас справилась. До проекта наше участие было необходимо в каждом процессе и никакие решения без нас не принимались. Сейчас сотрудники сами знают, что им делать, а если чего-то не знают, то сами же находят решение и приходят к нам с готовыми ответами, а не мы за них это делаем.
Раньше, когда уходил сотрудник, после него ничего не оставалось, и всё надо было строить с нуля. Теперь должность, что и как нужно делать, фиксируется в документах, и наши знания не теряются. Даже если уходит ключевой сотрудник, то новый человек быстро реагирует, быстро понимает, что и как ему делать, руководствуясь утверждёнными регламентами.
Мы организовали обучение сотрудников внутри компании, и все нововведения или коррекции по правилам мы показываем через проектор, с примерами, что очень хорошо работает. Чёткое регламентирование даёт защиту не только владельцу, но и сотрудникам. Если что-то происходит не так, сотрудник всегда может показать, что действовал чётко по регламенту, и мы понимаем, что это или наша недоработка, или произошли какие-то изменения в условиях, законах, и исправляем процесс. Это даёт сотрудникам защиту и комфорт. Они не должны бояться, испытывать чувство вины, а должны быть уверены в себе, и мы развиваем это в наших людях.
Нанимать стало гораздо легче. Мы поняли ценность нашей компании, которую раньше сами не осознавали. Нам дали возможность раскрыться и посмотреть на себя с другой стороны. Мы работаем, стараемся, развиваемся, оказываем помощь городу, сотрудникам. Когда мы всё это увидели, то стали гораздо больше уважать себя, и сотрудники стали уважать себя. Теперь они борются за компанию: «Почему у нас там-то некомфортно или вы кому-то позволяете не производить продукт?». У людей появилась гордость за общее дело.
Ещё интересный момент в том, что появилась здоровая конкуренция. Когда сотрудник работает — всё хорошо, но в какой-то момент он может расслабиться и начать гаснуть. Мы сначала ищем, что можно исправить, включая его личную жизнь, а если всё проработано, но нет результата, просто начинаем искать ему замену. Часто это срабатывает как стимул, чтобы человек снова стал производить на высоком уровне.
Личного времени стало гораздо больше. Если раньше я ночами не спал, был нервным и раздражённым, сейчас работа идёт в спокойном режиме, а большая часть операционной деятельности передана сотрудникам. Мы на неделю уезжали в отпуск, и компания прекрасно без нас справилась. До проекта наше участие было необходимо в каждом процессе и никакие решения без нас не принимались. Сейчас сотрудники сами знают, что им делать, а если чего-то не знают, то сами же находят решение и приходят к нам с готовыми ответами, а не мы за них это делаем.
Если хотите вывести свой бизнес на новый уровень эффективности, приглашаем познакомиться с нашими инструментами на онлайн-практикуме «Прибыльные сотрудники».
Что стало самым ценным
Для меня лично самым ценным на программе стало то, что я видел искреннее желание помочь. На нас было потрачено огромное количество энергии. Никогда и ничего не делалось для галочки. Был очень серьёзный контроль со стороны коучей, чтобы мы действительно получали результаты. Нам приходилось постоянно работать над собой и по-настоящему выполнять все поставленные задачи. Было сложно, но очень приятно, что меня не отпускали, пока мы не добивались нужных целей. Поэтому у нас всё получилось.
У сотрудников открылись глаза. Теперь у них не только в работе хорошие результаты, они в принципе стали активными командными игроками, и у многих улучшились отношения в семье. «Мы столько изменений в семье производим, потому что видим, что неправильно. Убрали кучу людей из окружения, потому что увидели, что они нам не на благо. И как же вы нас выдерживали?» — Такие откровения дорогого стоят. Поэтому я рекомендую брать с собой сотрудников, чтобы сразу обучать команду, чтобы люди были вовлечены и заинтересованы. Ни в каком другом месте такого обучения они не получат.
У сотрудников открылись глаза. Теперь у них не только в работе хорошие результаты, они в принципе стали активными командными игроками, и у многих улучшились отношения в семье. «Мы столько изменений в семье производим, потому что видим, что неправильно. Убрали кучу людей из окружения, потому что увидели, что они нам не на благо. И как же вы нас выдерживали?» — Такие откровения дорогого стоят. Поэтому я рекомендую брать с собой сотрудников, чтобы сразу обучать команду, чтобы люди были вовлечены и заинтересованы. Ни в каком другом месте такого обучения они не получат.
Кому и почему рекомендую
Рекомендую «Генератор продуктивных кадров» каждому, кто ведёт бизнес. Это необходимое обучение даёт переосмысление, переоценку и пересмотр. Совсем другой взгляд на свою работу и преобразование текущих процессов до нового уровня. У меня до сих пор происходит переосмысление, и я нахожу новые важные моменты, которые не сразу доходят. Допекаюсь, как пирожок в печке, даже после завершения проекта.
Внутри нет стресса. Нас усилили и сделали самодостаточными. Просто так нами манипулировать и говорить, что это мы плохие, уже не получится. Мы знаем себе цену. На пути предпринимателя могут встретиться разные люди, и не все они будут на пользу. Кто-то может стремиться разрушать. Теперь мы знаем, как нам не разрушаться и не терять силу духа.
Хороший сотрудник — это тот, с которым ты вместе растёшь, и он хочет двигаться вперёд. Плохому сотруднику, что ни дай, ему «всё бесполезно, результата не будет, и всё это нужно на помойку выбросить» — таких мы убрали. Мои сотрудницы научились сразу же, на стадии найма, определять «жертву». Они как заразная опухоль. У них всё плохо, они не развиваются, не растут и им комфортно в состоянии жертвы. Мы думали, что сейчас их возьмём и изменим, но они либо меняются сами, либо не сделают этого никогда. И это видно в первые три дня.
Недавно к нам пришла такая «жертва» — с несчастным лицом, в чёрной одежде и вот-вот заплачет. При этом хорошая трудовая книжка, долго работала на одном месте, но я сразу её определил и провёл эксперимент. Попытался её раскачать позитивом, чай-кофе, разговоры, и на следующий день она не вышла. Наш весёлый настрой для неё стал стрессовой ситуацией — она не привыкла жить в счастье. Мои сотрудницы мастерски научились проверять таких людей. Если есть сомнения в каком-то кандидате, они чуть-чуть поднимают для него планочку, ставят чуть более сложную задачу, и всё сразу становится видно. Продуктивный сотрудник принимает этот вызов и находит решение, а тот, кто не справляется, не сможет с нами работать.
Проект важный. Это не просто слова — это точно проработанные документы, которые дают хороший толчок бизнесу. Вы сможете заново оценить свою компанию, сотрудников, возможно, проведёте масштабные увольнения и сможете набрать действительно ценный персонал.
Внутри нет стресса. Нас усилили и сделали самодостаточными. Просто так нами манипулировать и говорить, что это мы плохие, уже не получится. Мы знаем себе цену. На пути предпринимателя могут встретиться разные люди, и не все они будут на пользу. Кто-то может стремиться разрушать. Теперь мы знаем, как нам не разрушаться и не терять силу духа.
Хороший сотрудник — это тот, с которым ты вместе растёшь, и он хочет двигаться вперёд. Плохому сотруднику, что ни дай, ему «всё бесполезно, результата не будет, и всё это нужно на помойку выбросить» — таких мы убрали. Мои сотрудницы научились сразу же, на стадии найма, определять «жертву». Они как заразная опухоль. У них всё плохо, они не развиваются, не растут и им комфортно в состоянии жертвы. Мы думали, что сейчас их возьмём и изменим, но они либо меняются сами, либо не сделают этого никогда. И это видно в первые три дня.
Недавно к нам пришла такая «жертва» — с несчастным лицом, в чёрной одежде и вот-вот заплачет. При этом хорошая трудовая книжка, долго работала на одном месте, но я сразу её определил и провёл эксперимент. Попытался её раскачать позитивом, чай-кофе, разговоры, и на следующий день она не вышла. Наш весёлый настрой для неё стал стрессовой ситуацией — она не привыкла жить в счастье. Мои сотрудницы мастерски научились проверять таких людей. Если есть сомнения в каком-то кандидате, они чуть-чуть поднимают для него планочку, ставят чуть более сложную задачу, и всё сразу становится видно. Продуктивный сотрудник принимает этот вызов и находит решение, а тот, кто не справляется, не сможет с нами работать.
Проект важный. Это не просто слова — это точно проработанные документы, которые дают хороший толчок бизнесу. Вы сможете заново оценить свою компанию, сотрудников, возможно, проведёте масштабные увольнения и сможете набрать действительно ценный персонал.
Непродуктивных сотрудников нужно убирать, потому что они, как клещи, высасывают вашу энергию и жизненную силу. Вы сможете набрать правильных, жизнерадостных желающих двигаться вперёд. Рекомендую каждому владельцу бизнеса и руководителю HR-департамента систему найма и работы с персоналом от Handy Worker.