Алексей Попов. Изготовление и ремонт металлоизделий и промышленного оборудования, Москва

До проекта:

После проекта:

Развитие было, но всё держалось на энергии владельцев компании…

Мы#nbsp;на#nbsp;рынке больше 16 лет. Основное направление#nbsp;— это металлообработка и#nbsp;изготовление сложных деталей и#nbsp;запчастей для цементных заводов. Начали с#nbsp;одного станка, постепенно развивались, появились первые сотрудники. С#nbsp;ними надо было работать, и#nbsp;отсюда появились проблемы. Люди приходили, мы#nbsp;тратили на#nbsp;них много своего времени и#nbsp;энергии, учили, развивали, а#nbsp;потом они уходили. Поддаваясь эмоциям и#nbsp;манипуляциям с#nbsp;их#nbsp;стороны, мы#nbsp;делали ошибки, не#nbsp;понимали, как правильно оценивать сотрудников, их#nbsp;результаты и#nbsp;качество работы.

Это приводило к#nbsp;большим расстройствам. Развитие шло, но#nbsp;всё держалось на#nbsp;энергии владельцев компании. У#nbsp;нас был большой рынок с#nbsp;большими возможностями, с#nbsp;нашей стороны#nbsp;— огромное желание помогать, но#nbsp;ресурсов не#nbsp;хватало. Мы#nbsp;не#nbsp;могли получить нужного нам дохода#nbsp;— всё уходило на#nbsp;аренду, зарплату, мы#nbsp;скитались по#nbsp;каким-то съёмным помещениям, и#nbsp;цех металлообработки существовал за#nbsp;счёт постоянных вливаний в#nbsp;него из#nbsp;других направлений нашего бизнеса.

Отсюда возникло гнетущее чувство: у#nbsp;нас что-то не#nbsp;так, и#nbsp;поэтому к#nbsp;нам не#nbsp;идут хорошие кадры. Мы#nbsp;пробовали обучаться в#nbsp;разных местах, что-то сами себе придумывали, пересматривали зарплаты, но#nbsp;отрывочные знания не#nbsp;давали ощутимых нужных изменений. Мы#nbsp;теряли квалифицированных сотрудников, которые из-за определённого хаоса не#nbsp;чувствовали себя нужными в#nbsp;нашей компании… Нанимали неправильных людей, которые месяц-два работали, съедали часть дохода, результатов не#nbsp;давали, а#nbsp;потом уходили, и#nbsp;это была серьёзная боль.

Почему Handy Worker?

Мы#nbsp;уже знали компанию Handy Worker. В#nbsp;2020 году купили свой завод и#nbsp;перестали скитаться по#nbsp;арендуемым помещениям. Это вывело нас на#nbsp;новую ступень развития и#nbsp;обострило проблему постоянной нехватки персонала. Почему-то не#nbsp;получалось находить нужных людей, чтобы производство работало быстро, качественно и#nbsp;в#nbsp;полную силу. Когда появился «Генератор продуктивных кадров», мы#nbsp;были готовы обучаться, несмотря на#nbsp;то, что это требовало финансовых вложений.

Нашим главным запросом были две профессии: HR-специалист и#nbsp;начальник производственного цеха. Результат оказался куда большим, чем мы#nbsp;ожидали. На#nbsp;обучение я#nbsp;взял с#nbsp;собой двух проверенных людей#nbsp;— главного бухгалтера и#nbsp;её#nbsp;заместителя, чтобы сразу обучать команду, потому что один в#nbsp;поле не#nbsp;воин.

Фундаментальные знания о людях

Первое, что сильно впечатлило#nbsp;— это модуль «Сканер персонала». Он#nbsp;занимает немного времени, но#nbsp;в#nbsp;нём всё очень правильно организовано. Пять минут слушаем видеолекцию, потом на#nbsp;основе готовых шаблонов сами разрабатываем регламенты для себя, и#nbsp;на#nbsp;выходе получаем фундаментальные знания о#nbsp;том, как определять, что за#nbsp;люди к#nbsp;нам приходят, с#nbsp;какими потребностями, хотят они обучаться или нет, хотят они работать или пришли на#nbsp;прогулку. Мы#nbsp;разработали чёткий документ, как это выполнять в#nbsp;нашей компании.

Сначала персонал необходимо найти. Мы#nbsp;по#nbsp;технологии «Генератора» изучили рынок труда, сайты по#nbsp;найму, проработали отзывы своих сотрудников, провели опросы#nbsp;— нас буквально за#nbsp;руку через это провели. Проконтролировали, как мы#nbsp;составляем документы, пишем письма соискателям, приглашаем их#nbsp;на#nbsp;собеседование#nbsp;— коучи работали с#nbsp;нами, как со#nbsp;школьниками, и#nbsp;делали всё для того, чтобы у#nbsp;нас действительно был результат. Это очень классно.

Аналитика позволила нам составить объявления о#nbsp;вакансиях, которые сразу дали много откликов, и#nbsp;теперь нам было из#nbsp;чего выбирать. Оказалось, что HR-специалисты очень ценят, когда есть обучение, и#nbsp;что они теряют массу времени из-за отсутствия системы найма и#nbsp;правильных инструментов в#nbsp;самой компании. Мы «подсветили» эти моменты в#nbsp;своих объявлениях, и#nbsp;это сработало!

Затем создали продающее письмо, которое отправляли на#nbsp;отклики, и#nbsp;на#nbsp;него люди реагировали очень быстро. В «Битрикс24» мы#nbsp;прописали все правила: как отвечать, какое письмо отправлять, как пригласить на#nbsp;собеседование или провести онлайн-встречу. Это позволило моим сотрудникам квалифицированно в#nbsp;обозначенный срок давать ответы и#nbsp;не#nbsp;терять кандидатов из-за долгого ожидания. Регламентирование этой деятельности сильно нас ускорило и#nbsp;усилило.

Мы#nbsp;создали презентацию компании, которая показывала, кто мы, какие мы, что мы#nbsp;делаем, как давно мы#nbsp;на#nbsp;рынке. С#nbsp;её#nbsp;помощью кандидат быстро ориентировался, и#nbsp;это отсекало все лишние вопросы. Презентация проводилась в#nbsp;отдельной комнате с#nbsp;видеоэкраном, где никто не#nbsp;отвлекает, и#nbsp;давала будущему сотруднику хороший заряд, возбуждая в#nbsp;нём интерес. Он#nbsp;понимал, что компания большая, всё описано, в#nbsp;ней есть довольные сотрудники. Обязательно говорилось о#nbsp;том, что человек получит на#nbsp;своей должности. Это тоже сэкономило нам огромное количество времени, но#nbsp;при этом обеспечило мгновенное понимание, куда человек попал, и#nbsp;что его здесь ждёт.

Также мы#nbsp;создали документ с#nbsp;правильными вопросами, который помогает быстро понять, кто к#nbsp;нам пришёл, а#nbsp;моя сотрудница научилась за#nbsp;очень короткий период делать глубокий анализ, стоит#nbsp;ли нам брать этого человека. Это повысило наши стандарты, и#nbsp;мы#nbsp;стали ещё более разборчивыми. Сформировался профессиональный HR-отдел, и#nbsp;сегодня все эти собеседования проходят без меня. Это значительно увеличило моё свободное время.

Раньше мы#nbsp;кого-то брали на#nbsp;испытательный срок в#nbsp;ТРИ МЕСЯЦА, тратили на#nbsp;него ресурсы, но#nbsp;всё равно не#nbsp;могли понять, будет#nbsp;ли он#nbsp;продуктивным. Теперь мы#nbsp;ввели пробный период в#nbsp;ТРИ ДНЯ, и#nbsp;под него создали дорожную карту. В#nbsp;ней чётко и#nbsp;буквально по#nbsp;часам расписано, что кандидат делает в#nbsp;первые два часа, в#nbsp;первый день, кто у#nbsp;него это проверяет, кто курирует и#nbsp;за#nbsp;какой период он#nbsp;должен показать нам определённые результаты. Задачи ставятся от#nbsp;простого к#nbsp;сложному. Например, менеджер по#nbsp;продажам должен сразу#nbsp;же выполнить какие-то простые действия в#nbsp;«Битрикс24», создать необходимый документ, провести телефонные переговоры.

Дорожная карта дала потрясающий эффект. Мы#nbsp;научились определять специалистов сразу#nbsp;— они быстро и#nbsp;правильно реагируют на#nbsp;поставленные задачи. Когда всё прописано и#nbsp;есть чёткие регламенты, которые всегда можно перечитать, чтобы не#nbsp;отвлекать других, хороший продуктивный сотрудник активно этим пользуется. Он#nbsp;сам знает, куда пойти и#nbsp;к#nbsp;кому обратиться, исходя из#nbsp;этих документов, поэтому за#nbsp;ТРИ ДНЯ становится совершенно ясно, с#nbsp;кем мы#nbsp;имеем дело. И#nbsp;ещё один важный фактор#nbsp;— мы#nbsp;понимаем, насколько человек в#nbsp;принципе обучаемый, насколько правильно он#nbsp;пользуется предоставленной ему информацией. Ценные сотрудники, как правило, очень довольны, что всё это прописано.

У#nbsp;нас уже были какие-то папки сотрудников и#nbsp;регламенты, но#nbsp;получалось так, что мы#nbsp;просто бросали нового человека. Некоторые не#nbsp;справлялись и#nbsp;уходили из-за чувства вины за#nbsp;то, что они чего-то не#nbsp;сделали. Сегодня у#nbsp;нас всё регламентировано, даже то, как реагировать на#nbsp;какие-то ошибки, чтобы новый сотрудник знал, как ему поступать в#nbsp;сложных ситуациях. Это даёт стажёру понимание, что он#nbsp;под защитой. Например, к#nbsp;нам пришёл классный сотрудник, которому было далеко добираться, и#nbsp;мы#nbsp;без проблем оптимизировали это#nbsp;— он#nbsp;смог позже приезжать и#nbsp;позже заканчивать свою работу#nbsp;— ему так удобнее. Или наоборот, такой#nbsp;же хороший сотрудник из-за графика транспорта не#nbsp;мог работать с#nbsp;8:00 до#nbsp;17:00, но#nbsp;с#nbsp;7:00 до#nbsp;16:00 он#nbsp;отлично справляется. Такие, казалось#nbsp;бы, мелочи, создают людям определённый комфорт. Они знают, что мы#nbsp;рядом, знают, куда пойти за#nbsp;помощью, видят доброе отношение в#nbsp;коллективе, а#nbsp;в#nbsp;описании своей должности видят, что им#nbsp;делать в#nbsp;разных ситуациях.

Этический кодекс – великолепный инструмент для исправления неоптимальных ситуаций

Ещё один мощный инструмент, который мы#nbsp;внедрили,#nbsp;— этический кодекс компании. Это правила, как себя вести и#nbsp;общаться друг с#nbsp;другом. Они направлены на#nbsp;создание уважительных отношений между сотрудниками. Мы#nbsp;его создали, сделали известным и#nbsp;регулярно о#nbsp;нём напоминаем. Элементарный момент, как часто человеку нужно мыться, оказался крайне важным. Это было незаметно, но#nbsp;введение этического кодекса вскрыло, что мы#nbsp;теряем ценных сотрудников по#nbsp;глупым причинам#nbsp;— просто рядом сидит человек, который плохо пахнет.

Вся компания плывёт в#nbsp;одной лодке. Никому не#nbsp;запрещается из#nbsp;неё выйти, если здесь ему некомфортно, но#nbsp;мы#nbsp;должны быть вместе и#nbsp;не#nbsp;тянуть в#nbsp;разные стороны. Должны вместе работать, вместе получать финансовый результат, чтобы было хорошо всем. Если вдруг в#nbsp;наших правилах обнаруживаются недочёты, то#nbsp;мы#nbsp;их корректируем, и#nbsp;это делаю не я, а#nbsp;сотрудники, которые допустили или столкнулись с#nbsp;определённой ошибкой.

У#nbsp;нас были правила для проходной, как кого пропускать. Приехал человек, сказал, что его пригласил главный бухгалтер, охрана пропустила, а#nbsp;оказалось, что это совершенно чужой человек. Все отвлеклись, потеряли время, чтобы выяснить, к#nbsp;кому и#nbsp;зачем он#nbsp;приехал, а#nbsp;он#nbsp;просто ошибся адресом. Тут#nbsp;же внесли коррективу#nbsp;— теперь надо точно узнавать, в#nbsp;какую компанию и#nbsp;по#nbsp;какому адресу кто-то приехал. Или обед: полагается с#nbsp;12:00 до#nbsp;13:00, но#nbsp;ещё люди пьют чай, на#nbsp;что уходит время, и#nbsp;восьмичасового рабочего дня не#nbsp;получается. На#nbsp;собрании, с#nbsp;согласия самих сотрудников, время было перераспределено, и#nbsp;теперь они работают восемь часов, имеют время на#nbsp;обед и#nbsp;на#nbsp;чаепитие#nbsp;— согласие и#nbsp;баланс между сотрудниками и#nbsp;компанией были восстановлены. Этический кодекс направлен не#nbsp;на#nbsp;то, чтобы найти виновного и#nbsp;наказать, а#nbsp;на#nbsp;то, чтобы просто исправить какую-то неоптимальную ситуацию, которая мешает работать.

Уволили лишних и оптимизировали деятельность всей компании

Мы#nbsp;научились видеть людей не#nbsp;по#nbsp;внешним признакам, а#nbsp;по качествам, необходимым для определённой должности. На#nbsp;вакансию руководителя коммерческого отдела пришла очень скромная девушка. Вроде всё хорошо, интересная трудовая книжка, но#nbsp;мы#nbsp;склонялись к#nbsp;тому, чтобы её#nbsp;не#nbsp;брать. В#nbsp;прошлом мы#nbsp;бы#nbsp;даже и#nbsp;не#nbsp;рассматривали такого кандидата, потому что в#nbsp;наших фантазиях того времени руководитель отдела продаж должен был иметь поставленную речь, хорошо и#nbsp;много говорить, а#nbsp;оказалось, что человек просто не#nbsp;болтает без дела. Он#nbsp;работает на#nbsp;конкретные результаты.

Наша#nbsp;HR сделала анализ, где и#nbsp;как соискательница работала раньше, задала правильные вопросы и#nbsp;получила чёткий ответ, что её#nbsp;главный конечный продукт#nbsp;— это выполненный план продаж. Далеко не#nbsp;каждый это понимает, а#nbsp;она чётко знала, на#nbsp;какую должность и#nbsp;для чего к#nbsp;нам идёт. В#nbsp;первые дни мы#nbsp;контролировали её#nbsp;работу: увидели, что все документы вовремя сделаны, все ответы вовремя отправлены, необходимая информация вовремя передана и#nbsp;есть очень быстрая реакция на#nbsp;запросы покупателей. Нам практически не#nbsp;потребовалось её#nbsp;обучать, потому что она оказалась отличным и#nbsp;результативным специалистом. Сделала больше, чем было описано в#nbsp;её#nbsp;дорожной карте, помогая нам скорректировать и#nbsp;оптимизировать функционал этой должности.

Через короткий срок уже мы#nbsp;у#nbsp;неё стали консультироваться, как правильно создать тот или иной документ. Сегодня она ведёт всю работу своих сотрудников, создаёт регламенты в#nbsp;своём отделе, не#nbsp;боится сложностей, берёт на#nbsp;себя ответственность, а я#nbsp;в#nbsp;это даже не#nbsp;вмешиваюсь. Она сняла с#nbsp;меня ещё одну заботу, и#nbsp;это стало возможным только за#nbsp;счёт того, что мы#nbsp;научились пользоваться инструментами найма от#nbsp;Handy Worker.

Обучение дало нам хороший толчок к#nbsp;тому, чтобы пересмотреть, какие вообще люди у#nbsp;нас работают. Какой продукт и#nbsp;как быстро они производят и#nbsp;производят#nbsp;ли вообще. Эту аналитику делал уже не я, а#nbsp;мой отдел кадров. По#nbsp;результатам нам пришлось уволить часть людей. В#nbsp;этом очень помог ещё один инструмент#nbsp;— «Как правильно увольнять».

Раньше мы#nbsp;просто говорили: «Вы#nbsp;нам не#nbsp;подходите, есть проблемы». Человек возмущался, что он#nbsp;всё делает хорошо, а#nbsp;мы#nbsp;не могли чётко показать, какие у#nbsp;него ошибки, и#nbsp;не#nbsp;давали возможности их#nbsp;исправить. Это стресс для владельца, плохие отзывы о#nbsp;компании, нервы и#nbsp;расстройства. Теперь мы#nbsp;стали проговаривать с#nbsp;сотрудником неоптимальности, опираясь на#nbsp;прописанные регламенты, и#nbsp;давать ему срок на#nbsp;исправление. Возможно, продукта нет по#nbsp;нашей вине.

Вы можете подробно разобрать инструменты и «примерить» на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».

Оставьте заявку, чтобы получить консультацию

У#nbsp;нас с#nbsp;2019 года работал мастер цеха. Благодаря аналитике, мы#nbsp;определили, что в#nbsp;его отделе самый большой провал, и#nbsp;начали с#nbsp;этим работать. Стали нанимать в#nbsp;цех людей, а#nbsp;они почему-то не#nbsp;задерживались. У#nbsp;тех, кто уходил, мы#nbsp;просили обратную связь, как нас научили, и#nbsp;были в#nbsp;шоке от#nbsp;результатов. Оказалось, что мастер цеха искажал информацию и#nbsp;сразу обрезал людям крылья: «Вы#nbsp;здесь больше такой-то суммы не#nbsp;заработаете». Он#nbsp;просто не#nbsp;хотел лишний раз задерживаться в#nbsp;цеху, а, значит, и#nbsp;работники на#nbsp;сдельной оплате труда, которые хотели заработать больше, тоже не#nbsp;могли оставаться или приходить раньше. Один из#nbsp;опрошенных прямо так и#nbsp;написал: «С#nbsp;этим мастером я#nbsp;денег не#nbsp;заработаю», но#nbsp;на#nbsp;вопрос «А#nbsp;с#nbsp;другим мастером Вы#nbsp;бы#nbsp;работали?» он#nbsp;ответил «Да». Отдел кадров этого мастера уволил, взял другого, поменял начальника цеха, и#nbsp;после этого всё заработало, к#nbsp;нам даже вернулись некоторые из#nbsp;ушедших ценных сотрудников.

До#nbsp;проекта у#nbsp;нас были хаос и#nbsp;неорганизованность. Вроде деньги приходят, мы#nbsp;что-то производим, а#nbsp;дохода нет. И#nbsp;чем больше становилось людей, тем тяжелее было работать. После внедрения системы найма мы#nbsp;увидели, где у#nbsp;нас раздут штат, и#nbsp;часть людей поставили на#nbsp;увольнение. В#nbsp;первую очередь избавились от#nbsp;«делателей», которые приходили не#nbsp;для того, чтобы заработать, а#nbsp;просто получать деньги.

Разобраться с#nbsp;этим нам помогли статистики. Они были чётко обозначены и#nbsp;прописаны для каждой должности. Раньше мы#nbsp;не#nbsp;знали, как измерить результат работы, теперь знаем. Менеджера по#nbsp;продажам мы#nbsp;можем проверить по#nbsp;количеству денег, которые он#nbsp;принёс в#nbsp;компанию. Но#nbsp;он#nbsp;же может продавать одним и#nbsp;тем#nbsp;же, не#nbsp;находя новых клиентов, значит, не#nbsp;способствует расширению. Добавили ещё одну статистику, и#nbsp;это дало свои результаты. У#nbsp;того#nbsp;же мастера цеха учитывается не#nbsp;только количество произведённой продукции, но#nbsp;и#nbsp;число продуктивных сотрудников, которые у#nbsp;нас остаются. Эффективность слесаря в#nbsp;цеху раньше никак не#nbsp;измерялась, а#nbsp;сейчас ввели показатель#nbsp;— количество собранной продукции. Теперь слесари соревнуются между собой, какая бригада больше сделает. Это в#nbsp;целом дало большой и#nbsp;хороший результат. Если кто-то производит мало, он#nbsp;тянет компанию назад. Съедает деньги, убивает настроение других людей, а#nbsp;через такие показатели мы#nbsp;избавились от#nbsp;бездельников.

Раньше мы#nbsp;поддавались на#nbsp;разные манипуляции#nbsp;— «я#nbsp;хороший, ничего не#nbsp;хочу слышать, я#nbsp;всё делаю правильно», и#nbsp;не#nbsp;знали, что с#nbsp;этим делать. Теперь у#nbsp;нас есть чётко прописанные должностные инструкции, регламенты, результаты измеряются статистиками, и#nbsp;мы#nbsp;оперируем фактами. Сотрудник не#nbsp;может свалить ответственность на#nbsp;кого-то другого и#nbsp;сам понимает, где его недоработка. Кто-то и#nbsp;сейчас может написать про нас негативный отзыв, но#nbsp;мы#nbsp;настолько уверены в#nbsp;себе, настолько улучшилась атмосфера в#nbsp;коллективе, что сегодня нас это мало волнует.

Кроме того, что мы#nbsp;уволили лишних, мы#nbsp;оптимизировали саму компанию. Было много ручного труда, а#nbsp;теперь мы#nbsp;усовершенствовали своё производство. Купили современные станки с#nbsp;ЧПУ, переквалифицировали и#nbsp;обучили достойных специалистов, чтобы на#nbsp;этом оборудовании один мог выполнять работу за#nbsp;троих. В#nbsp;результате у#nbsp;нас более современное производство, ценные высококвалифицированные сотрудники получили классный инструмент для работы и#nbsp;более высокий уровень жизни.

Основные результаты

Вся работа с#nbsp;компанией Handy Worker в#nbsp;целом сильно повлияла на#nbsp;нас. Мы#nbsp;ушли с#nbsp;арендованных площадей и#nbsp;купили свой завод. Стали общаться в#nbsp;бизнес-клубе, ездить на#nbsp;форумы, появилось уважение к#nbsp;себе, улучшились отношения с#nbsp;сотрудниками и#nbsp;между сотрудниками. Мы#nbsp;смогли создать здоровую атмосферу в#nbsp;своей команде, что дало возможность расти дальше.

Штат до#nbsp;проекта был 50 человек, сейчас 45. При этом мы#nbsp;растём, потому что пересмотрели оплату труда и#nbsp;наём, и#nbsp;берём людей не#nbsp;только непосредственно в#nbsp;штат, но#nbsp;и#nbsp;привлекаем индивидуальных предпринимателей по#nbsp;договорам.

После обучения мы#nbsp;уволили 7 человек и#nbsp;наняли 15.

Улучшили условия для сотрудников, и#nbsp;зарплата в#nbsp;среднем выросла на#nbsp;15−20%, в#nbsp;офисе#nbsp;— на#nbsp;10−12%.

Благодаря «Генератору продуктивных кадров» мы наняли начальника цеха! Должность сложная. Тут необходимо уметь читать чертежи, выпускать качественную продукцию, знать станочный парк и#nbsp;уметь работать с#nbsp;персоналом. До#nbsp;этого мы#nbsp;ДВА года мучились, брали то#nbsp;одного, то#nbsp;другого, и#nbsp;даже во#nbsp;время обучения через нас прошло несколько кандидатов. Только теперь мы#nbsp;за#nbsp;ТРИ дня понимали, подходят они нам или нет.

У#nbsp;нас появились средства, которые мы#nbsp;реинвестируем в#nbsp;развитие. Купили три серьёзных больших станка, один из#nbsp;них за#nbsp;9#nbsp;млн#nbsp;руб., что заметно увеличило объёмы производства.

Прибыль с#nbsp;2021 года выросла на#nbsp;70% и#nbsp;каждый год продолжает расти.

Доход собственника вырос в#nbsp;ДВА раза.

Если раньше соотношение продуктивных сотрудников было 50/50, то#nbsp;сейчас продуктивных 70−80%.

Основа нашего отдела персонала#nbsp;— это мои проверенные люди, которые были со#nbsp;мной на#nbsp;обучении. Но#nbsp;также мы#nbsp;наняли отдельного менеджера по#nbsp;найму, который делает большую часть подготовительной работы. Это очень нужная и#nbsp;важная должность, а#nbsp;мы#nbsp;думали, что нет.

Раньше, когда уходил сотрудник, после него ничего не#nbsp;оставалось, и#nbsp;всё надо было строить с#nbsp;нуля. Теперь должность, что и#nbsp;как нужно делать, фиксируется в#nbsp;документах, и#nbsp;наши знания не#nbsp;теряются. Даже если уходит ключевой сотрудник, то#nbsp;новый человек быстро реагирует, быстро понимает, что и#nbsp;как ему делать, руководствуясь утверждёнными регламентами.

Мы организовали обучение сотрудников внутри компании, и#nbsp;все нововведения или коррекции по#nbsp;правилам мы#nbsp;показываем через проектор, с#nbsp;примерами, что очень хорошо работает. Чёткое регламентирование даёт защиту не#nbsp;только владельцу, но#nbsp;и#nbsp;сотрудникам. Если что-то происходит не#nbsp;так, сотрудник всегда может показать, что действовал чётко по#nbsp;регламенту, и#nbsp;мы#nbsp;понимаем, что это или наша недоработка, или произошли какие-то изменения в#nbsp;условиях, законах, и#nbsp;исправляем процесс. Это даёт сотрудникам защиту и#nbsp;комфорт. Они не#nbsp;должны бояться, испытывать чувство вины, а#nbsp;должны быть уверены в#nbsp;себе, и#nbsp;мы#nbsp;развиваем это в#nbsp;наших людях.

Нанимать стало гораздо легче. Мы#nbsp;поняли ценность нашей компании, которую раньше сами не#nbsp;осознавали. Нам дали возможность раскрыться и#nbsp;посмотреть на#nbsp;себя с#nbsp;другой стороны. Мы#nbsp;работаем, стараемся, развиваемся, оказываем помощь городу, сотрудникам. Когда мы#nbsp;всё это увидели, то#nbsp;стали гораздо больше уважать себя, и#nbsp;сотрудники стали уважать себя. Теперь они борются за#nbsp;компанию: «Почему у#nbsp;нас там-то некомфортно или вы#nbsp;кому-то позволяете не#nbsp;производить продукт?». У#nbsp;людей появилась гордость за#nbsp;общее дело.

Ещё интересный момент в#nbsp;том, что появилась здоровая конкуренция. Когда сотрудник работает#nbsp;— всё хорошо, но#nbsp;в#nbsp;какой-то момент он#nbsp;может расслабиться и#nbsp;начать гаснуть. Мы#nbsp;сначала ищем, что можно исправить, включая его личную жизнь, а#nbsp;если всё проработано, но#nbsp;нет результата, просто начинаем искать ему замену. Часто это срабатывает как стимул, чтобы человек снова стал производить на#nbsp;высоком уровне.

Личного времени стало гораздо больше. Если раньше я#nbsp;ночами не#nbsp;спал, был нервным и#nbsp;раздражённым, сейчас работа идёт в#nbsp;спокойном режиме, а#nbsp;большая часть операционной деятельности передана сотрудникам. Мы#nbsp;на#nbsp;неделю уезжали в#nbsp;отпуск, и#nbsp;компания прекрасно без нас справилась. До#nbsp;проекта наше участие было необходимо в#nbsp;каждом процессе и#nbsp;никакие решения без нас не#nbsp;принимались. Сейчас сотрудники сами знают, что им#nbsp;делать, а#nbsp;если чего-то не#nbsp;знают, то#nbsp;сами#nbsp;же находят решение и#nbsp;приходят к#nbsp;нам с#nbsp;готовыми ответами, а#nbsp;не#nbsp;мы за#nbsp;них это делаем.

Если хотите вывести свой бизнес на новый уровень эффективности, приглашаем познакомиться с нашими инструментами на онлайн-практикуме «Прибыльные сотрудники».

Что стало самым ценным

Для меня лично самым ценным на#nbsp;программе стало то, что я#nbsp;видел искреннее желание помочь. На#nbsp;нас было потрачено огромное количество энергии. Никогда и#nbsp;ничего не#nbsp;делалось для галочки. Был очень серьёзный контроль со#nbsp;стороны коучей, чтобы мы#nbsp;действительно получали результаты. Нам приходилось постоянно работать над собой и#nbsp;по-настоящему выполнять все поставленные задачи. Было сложно, но#nbsp;очень приятно, что меня не#nbsp;отпускали, пока мы#nbsp;не#nbsp;добивались нужных целей. Поэтому у#nbsp;нас всё получилось.

У#nbsp;сотрудников открылись глаза. Теперь у#nbsp;них не#nbsp;только в#nbsp;работе хорошие результаты, они в#nbsp;принципе стали активными командными игроками, и#nbsp;у#nbsp;многих улучшились отношения в#nbsp;семье. «Мы#nbsp;столько изменений в#nbsp;семье производим, потому что видим, что неправильно. Убрали кучу людей из#nbsp;окружения, потому что увидели, что они нам не#nbsp;на#nbsp;благо. И#nbsp;как#nbsp;же вы#nbsp;нас выдерживали?»#nbsp;— Такие откровения дорогого стоят. Поэтому я#nbsp;рекомендую брать с#nbsp;собой сотрудников, чтобы сразу обучать команду, чтобы люди были вовлечены и#nbsp;заинтересованы. Ни#nbsp;в#nbsp;каком другом месте такого обучения они не#nbsp;получат.

Кому и почему рекомендую

Рекомендую «Генератор продуктивных кадров» каждому, кто ведёт бизнес. Это необходимое обучение даёт переосмысление, переоценку и#nbsp;пересмотр. Совсем другой взгляд на#nbsp;свою работу и#nbsp;преобразование текущих процессов до#nbsp;нового уровня. У#nbsp;меня до#nbsp;сих пор происходит переосмысление, и#nbsp;я#nbsp;нахожу новые важные моменты, которые не#nbsp;сразу доходят. Допекаюсь, как пирожок в#nbsp;печке, даже после завершения проекта.

Внутри нет стресса. Нас усилили и#nbsp;сделали самодостаточными. Просто так нами манипулировать и#nbsp;говорить, что это мы#nbsp;плохие, уже не#nbsp;получится. Мы#nbsp;знаем себе цену. На#nbsp;пути предпринимателя могут встретиться разные люди, и#nbsp;не#nbsp;все они будут на#nbsp;пользу. Кто-то может стремиться разрушать. Теперь мы#nbsp;знаем, как нам не#nbsp;разрушаться и#nbsp;не#nbsp;терять силу духа.

Хороший сотрудник#nbsp;— это тот, с#nbsp;которым ты#nbsp;вместе растёшь, и#nbsp;он#nbsp;хочет двигаться вперёд. Плохому сотруднику, что ни#nbsp;дай, ему «всё бесполезно, результата не#nbsp;будет, и#nbsp;всё это нужно на#nbsp;помойку выбросить»#nbsp;— таких мы#nbsp;убрали. Мои сотрудницы научились сразу#nbsp;же, на#nbsp;стадии найма, определять «жертву». Они как заразная опухоль. У#nbsp;них всё плохо, они не#nbsp;развиваются, не#nbsp;растут и#nbsp;им#nbsp;комфортно в#nbsp;состоянии жертвы. Мы#nbsp;думали, что сейчас их#nbsp;возьмём и#nbsp;изменим, но#nbsp;они либо меняются сами, либо не#nbsp;сделают этого никогда. И#nbsp;это видно в#nbsp;первые три дня.

Недавно к#nbsp;нам пришла такая «жертва»#nbsp;— с#nbsp;несчастным лицом, в#nbsp;чёрной одежде и#nbsp;вот-вот заплачет. При этом хорошая трудовая книжка, долго работала на#nbsp;одном месте, но#nbsp;я#nbsp;сразу её#nbsp;определил и#nbsp;провёл эксперимент. Попытался её#nbsp;раскачать позитивом, чай-кофе, разговоры, и#nbsp;на#nbsp;следующий день она не#nbsp;вышла. Наш весёлый настрой для неё стал стрессовой ситуацией#nbsp;— она не#nbsp;привыкла жить в#nbsp;счастье. Мои сотрудницы мастерски научились проверять таких людей. Если есть сомнения в#nbsp;каком-то кандидате, они чуть-чуть поднимают для него планочку, ставят чуть более сложную задачу, и#nbsp;всё сразу становится видно. Продуктивный сотрудник принимает этот вызов и#nbsp;находит решение, а#nbsp;тот, кто не#nbsp;справляется, не#nbsp;сможет с#nbsp;нами работать.

Проект важный. Это не#nbsp;просто слова#nbsp;— это точно проработанные документы, которые дают хороший толчок бизнесу. Вы#nbsp;сможете заново оценить свою компанию, сотрудников, возможно, проведёте масштабные увольнения и#nbsp;сможете набрать действительно ценный персонал.

Непродуктивных сотрудников нужно убирать, потому что они, как клещи, высасывают вашу энергию и#nbsp;жизненную силу. Вы#nbsp;сможете набрать правильных, жизнерадостных желающих двигаться вперёд. Рекомендую каждому владельцу бизнеса и#nbsp;руководителю HR-департамента систему найма и#nbsp;работы с#nbsp;персоналом от#nbsp;Handy Worker.

2023-10-11 10:28 Кейсы HR-отдел