До проекта:
После проекта:
Проблемы
В нашей компании 100+ сотрудников, которые работают десятилетиями. Текучка была — один сотрудник в год. Проблемы с наймом как таковой не было, но были неэффективные и непродуктивные сотрудники, как на линейных, так и на административных позициях. Из-за этого был перегруз у меня лично и у моих помощников.
Приходилось участвовать практически в каждой области — в области закупок, в маркетинге, все транзакции проходили через меня — я дважды перепроверял работу нашей бухгалтерии, потому что уже случались ошибки, и я был вынужден взять это под свой контроль. В IT-сфере у нас профессионалы, но чтобы заставить их хард-скилы работать, надо было постоянно стоять над душой. Приходилось выстраивать «паутину», чтобы ничего не упустить, и постоянно напоминать помощникам, чтобы те контролировали сотрудников. Тратилось огромное количество сил, времени и интеллектуальных ресурсов на процессы, в которых я, по идее, принимать участие не должен.
От этого страдали другие департаменты, где по 20 лет работали неэффективные сотрудники-жертвы. Они имели опыт, закрывали определенные «пожары» и насущные вопросы компании, но мы не могли донести до них, что обучаться и меняться необходимо, потому что всё, что не меняется, умирает.
Чтобы реализовать стратегические изменения, которые я себе наметил, выстроить структурированный, продуктивный бизнес на основе взаимовыгодного сотрудничества и закрывать потребности сотрудников и мои, нужны были новые люди. Следовательно, нужно было научиться нанимать персонал.
Приходилось участвовать практически в каждой области — в области закупок, в маркетинге, все транзакции проходили через меня — я дважды перепроверял работу нашей бухгалтерии, потому что уже случались ошибки, и я был вынужден взять это под свой контроль. В IT-сфере у нас профессионалы, но чтобы заставить их хард-скилы работать, надо было постоянно стоять над душой. Приходилось выстраивать «паутину», чтобы ничего не упустить, и постоянно напоминать помощникам, чтобы те контролировали сотрудников. Тратилось огромное количество сил, времени и интеллектуальных ресурсов на процессы, в которых я, по идее, принимать участие не должен.
От этого страдали другие департаменты, где по 20 лет работали неэффективные сотрудники-жертвы. Они имели опыт, закрывали определенные «пожары» и насущные вопросы компании, но мы не могли донести до них, что обучаться и меняться необходимо, потому что всё, что не меняется, умирает.
Чтобы реализовать стратегические изменения, которые я себе наметил, выстроить структурированный, продуктивный бизнес на основе взаимовыгодного сотрудничества и закрывать потребности сотрудников и мои, нужны были новые люди. Следовательно, нужно было научиться нанимать персонал.
Почему Handy Worker
Это была рекомендация. Потом было общение с менеджером по продажам, и потом мы получили отзывы и ответы от коллег из оптического бизнеса. Поняли, что это действительно классно, что нужно обязательно идти на это обучение. Для меня лично оно стало самой правильной подготовкой к изменению структуры бизнеса.
Что получили
Для HR-департамента, который существовал больше на бумаге, чем в реальных действиях и выполненных задачах, это было первое обучение, и мы сразу поставили очень высокую планку. Понравилось, что это не формат «инфоцыган» в стиле «встань и иди, ты всё сможешь, тебя ждёт успешный успех», а полноценное, академическое обучение. Реальные бизнесовые вещи, которые работают, проверены огромным количеством людей и основаны на реальном опыте.
У меня была идея, что как любой театр начинается с вешалки, так и любой бизнес начинается с HR-департамента, но «Генератор продуктивных кадров» оказался гораздо большим, чем история про наем. Я смог посмотреть на свой бизнес в макромасштабе, и осознал, что такое вообще структурный бизнес и каким он должен быть. Стало понятно, где именно надо приложить руки, чтобы всё заработало. Инструменты, которые дают «Handy Worker», это не только про наём, а в целом о том, как видеть и структурировать свой бизнес. Это самое важное, что я как руководитель получил от обучения.
У меня была идея, что как любой театр начинается с вешалки, так и любой бизнес начинается с HR-департамента, но «Генератор продуктивных кадров» оказался гораздо большим, чем история про наем. Я смог посмотреть на свой бизнес в макромасштабе, и осознал, что такое вообще структурный бизнес и каким он должен быть. Стало понятно, где именно надо приложить руки, чтобы всё заработало. Инструменты, которые дают «Handy Worker», это не только про наём, а в целом о том, как видеть и структурировать свой бизнес. Это самое важное, что я как руководитель получил от обучения.
Все эти инструменты вы можете подробно разобрать и «примерить» на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».
Оставьте заявку, чтобы получить консультацию
Обучение
Важным плюсом «Handy Worker» является то, что собственник тоже должен обучаться. Это дало мне невероятно ясное понимание всех процессов. Я полностью погрузился в обучение, и сегодня мне страшно представить, что было бы, если бы этому обучились только мои сотрудники, а я не имел бы представления о технологиях. Я бы просто не смог понять всю глубину и ценность системы найма, и всё могло исчезнуть. Без той экспертности, которую я получил, я не смог бы этого увидеть.
Что было внедрено
Заявка на подбор. Обычно как происходит — руководитель говорит что-то вроде: «Наймите мне маркетолога до среды», и после этого HR-департамент думает: «Какой маркетолог? Что это такое, что от него нужно?»
Заявка на подбор — это точная форма, в которой руководитель указывает чёткие критерии и параметры: почему ушёл предыдущий специалист, кто сейчас выполняет эту функцию, и требования к кандидату — начиная от возраста и заканчивая различными скилами. HR-специалист получает точную картину — кого и для чего нужно нанять, и может найти качественную кандидатуру.
Дорожные карты, структура должностных папок, регламенты и внутренняя академия. Может быть, кого-то удивит, что у нас такого не было, но у нас действительно этого не было. Я был впечатлён регламентами, и сейчас мы регламентируем абсолютно всё. Я понял ценность должностных папок и внутренней академии. Это не только сильно упрощает ввод в должность (это лишь вершина айсберга), но и в целом позволяет компании совершенствоваться. Я лично написал большое количество инструкций и регламентов, что дало мне глубокое понимание сути системного бизнеса.
Я всегда хотел, чтобы в компании был возможен карьерный рост, чтобы люди могли развиваться и видели, за счёт чего могут это делать, но не понимал, как это обеспечить. Дорожные карты, внутренняя академия и должностные папки решили вопрос. Эти инструменты помогают организовать наилучшее обучение для сотрудников и донести его ценность. Через их освоение и внедрение мне, как руководителю, становится понятно, как люди могут развиваться в моей компании, становиться лучше. А самое важное, что всё это теперь регламентировано.
Раньше мы просто бросали людей «в пекло». Конечно, они показывали какие-то результаты, но мы никогда не создавали самого важного — регламентов. Не описывали правил, как чем-то пользоваться, как что-то у нас работает, какие внутренние распорядки и режимы работы. Сейчас и вновь пришедший, и любой старый сотрудник могут взять готовый регламент и решить вопрос, который у него возник, или повысить свою квалификацию.
Когда есть чёткие регламенты, и они известны сотрудникам и руководителям внутри компании, становится намного проще понять друг друга. Руководителю не надо ничего объяснять на пальцах. Любой сотрудник может за несколько минут изучить чётко прописанный регламент, согласиться с ним или обсудить его, чтобы создать консенсус и понимание. Когда сотрудник понимает, что от него требуется, он гораздо охотнее делает то, с чем согласен, а если возникает возражение или расстройство, всегда можно обратиться к прописанному регламенту и скорректировать ситуацию.
Людям нужно дать возможность прорваться. Прописанные регламенты и дорожные карты позволяют им проявить себя в нашей компании. Но если из-за каких-то личных особенностей сотрудника методы и процессы, которые дал нам «Генератор», не дают результата, это не страшно. Мы всегда сможем найти на рынке достойного человека.
Дорожная карта «статус ноль» — первая ознакомительная обзорная инструкция для каждого сотрудника. Она закрывает большое количество, казалось бы, мелких, но очень важных вопросов. Новый сотрудник за час изучает подборку материалов и знает, когда ему обедать, где он может курить, к кому может обратиться по одному вопросу, к кому по-другому, как выглядит структура фирмы и тому подобное. Если на новом месте работы эти простые вопросы не закрыты, новичок чувствует себя потерянным, брошенным, и вместо того чтобы заниматься своей работой, постоянно думает об этих важных мелочах, которые всегда забывают рассказать. Постоянно дёргать соседа, чтобы узнать, где туалет и где попить воды, создаёт дискомфорт. Дорожная карта и общая инструкция для сотрудников быстро закрывают все эти вопросы, и человек может заниматься своей непосредственной работой.
Дорожная карта — это совершенно другой уровень обучения персонала. Это обучение, которое нацелено на результат, что сильно отличается от того, когда сотрудника номинально обучили, и он сейчас «начнёт что-то делать». Обычно это не работает совсем. С помощью дорожной карты мы помогаем сотрудникам понять, какой нужен результат и каким способом его достигать, а я могу быстро оценить, насколько у меня сотрудник продуктивен в какой-то области. Чем больше компания, тем меньше у руководителя возможностей лично заглянуть в разные её уголки и проконтролировать. С помощью регламентов и дорожных карт это можно сделать быстро, легко и точно.
Тестовый период. Классный инструмент с точки зрения экономии личного времени при найме. Даже если на интервью кандидат выглядит достаточно умным, он всё равно может чуть приукрасить картину. Тестовый период (1−5 дней) позволяет не тратиться на оформление трудового договора, который потом еще нужно расторгать, и избежать сложных процессов, но при этом даёт соискателю возможность понять, куда он попал, а нам — увидеть, с кем мы имеем дело. Это сильно экономит время и HR-департамента, и самого соискателя. Чуть-чуть бросаем его в бой, смотрим, как он себя показывает, как он обучается, как выполняет самые простые задания, его уровень вовлечённости, мотивации, каких-то скилов. Если всё ок, выводим его на испытательный срок. Уже есть смысл его оформлять и обучать.
Заявка на подбор — это точная форма, в которой руководитель указывает чёткие критерии и параметры: почему ушёл предыдущий специалист, кто сейчас выполняет эту функцию, и требования к кандидату — начиная от возраста и заканчивая различными скилами. HR-специалист получает точную картину — кого и для чего нужно нанять, и может найти качественную кандидатуру.
Дорожные карты, структура должностных папок, регламенты и внутренняя академия. Может быть, кого-то удивит, что у нас такого не было, но у нас действительно этого не было. Я был впечатлён регламентами, и сейчас мы регламентируем абсолютно всё. Я понял ценность должностных папок и внутренней академии. Это не только сильно упрощает ввод в должность (это лишь вершина айсберга), но и в целом позволяет компании совершенствоваться. Я лично написал большое количество инструкций и регламентов, что дало мне глубокое понимание сути системного бизнеса.
Я всегда хотел, чтобы в компании был возможен карьерный рост, чтобы люди могли развиваться и видели, за счёт чего могут это делать, но не понимал, как это обеспечить. Дорожные карты, внутренняя академия и должностные папки решили вопрос. Эти инструменты помогают организовать наилучшее обучение для сотрудников и донести его ценность. Через их освоение и внедрение мне, как руководителю, становится понятно, как люди могут развиваться в моей компании, становиться лучше. А самое важное, что всё это теперь регламентировано.
Раньше мы просто бросали людей «в пекло». Конечно, они показывали какие-то результаты, но мы никогда не создавали самого важного — регламентов. Не описывали правил, как чем-то пользоваться, как что-то у нас работает, какие внутренние распорядки и режимы работы. Сейчас и вновь пришедший, и любой старый сотрудник могут взять готовый регламент и решить вопрос, который у него возник, или повысить свою квалификацию.
Когда есть чёткие регламенты, и они известны сотрудникам и руководителям внутри компании, становится намного проще понять друг друга. Руководителю не надо ничего объяснять на пальцах. Любой сотрудник может за несколько минут изучить чётко прописанный регламент, согласиться с ним или обсудить его, чтобы создать консенсус и понимание. Когда сотрудник понимает, что от него требуется, он гораздо охотнее делает то, с чем согласен, а если возникает возражение или расстройство, всегда можно обратиться к прописанному регламенту и скорректировать ситуацию.
Людям нужно дать возможность прорваться. Прописанные регламенты и дорожные карты позволяют им проявить себя в нашей компании. Но если из-за каких-то личных особенностей сотрудника методы и процессы, которые дал нам «Генератор», не дают результата, это не страшно. Мы всегда сможем найти на рынке достойного человека.
Дорожная карта «статус ноль» — первая ознакомительная обзорная инструкция для каждого сотрудника. Она закрывает большое количество, казалось бы, мелких, но очень важных вопросов. Новый сотрудник за час изучает подборку материалов и знает, когда ему обедать, где он может курить, к кому может обратиться по одному вопросу, к кому по-другому, как выглядит структура фирмы и тому подобное. Если на новом месте работы эти простые вопросы не закрыты, новичок чувствует себя потерянным, брошенным, и вместо того чтобы заниматься своей работой, постоянно думает об этих важных мелочах, которые всегда забывают рассказать. Постоянно дёргать соседа, чтобы узнать, где туалет и где попить воды, создаёт дискомфорт. Дорожная карта и общая инструкция для сотрудников быстро закрывают все эти вопросы, и человек может заниматься своей непосредственной работой.
Дорожная карта — это совершенно другой уровень обучения персонала. Это обучение, которое нацелено на результат, что сильно отличается от того, когда сотрудника номинально обучили, и он сейчас «начнёт что-то делать». Обычно это не работает совсем. С помощью дорожной карты мы помогаем сотрудникам понять, какой нужен результат и каким способом его достигать, а я могу быстро оценить, насколько у меня сотрудник продуктивен в какой-то области. Чем больше компания, тем меньше у руководителя возможностей лично заглянуть в разные её уголки и проконтролировать. С помощью регламентов и дорожных карт это можно сделать быстро, легко и точно.
Тестовый период. Классный инструмент с точки зрения экономии личного времени при найме. Даже если на интервью кандидат выглядит достаточно умным, он всё равно может чуть приукрасить картину. Тестовый период (1−5 дней) позволяет не тратиться на оформление трудового договора, который потом еще нужно расторгать, и избежать сложных процессов, но при этом даёт соискателю возможность понять, куда он попал, а нам — увидеть, с кем мы имеем дело. Это сильно экономит время и HR-департамента, и самого соискателя. Чуть-чуть бросаем его в бой, смотрим, как он себя показывает, как он обучается, как выполняет самые простые задания, его уровень вовлечённости, мотивации, каких-то скилов. Если всё ок, выводим его на испытательный срок. Уже есть смысл его оформлять и обучать.
Результаты
Мы научились оформлять вакансии и правильно выкладывать их в соцсети и на HeadHunter. Сначала мы научились правильно составлять заявку на подбор — то есть, кто именно нам нужен и каким должен быть кандидат, а потом составлять саму вакансию.
Красной нитью по всей программе «Генератор продуктивных кадров» идёт идея, что наем работает как маркетинг. Нужно уметь создать у соискателя желание работать в нашей компании, и эта технология «продажи» компании — одна из самых больших ценностей, что мы получили. Мы не создавали больших потоков, потому что нам нужно было очень точечно нанять детского врача-офтальмолога. Это крайне редкая для нашего региона узкая специальность, и найти такого человека в штат — большая сложность. Через два дня после того, как мы составили объявление на вакансию, у нас было два крутых отклика. Мы провели их через воронку и наняли сотрудника, а до этого в течение года не могли никого привлечь.
В нашем оптическом бизнесе работают врачи-офтальмологи с высшим образованием, в том числе и детские. Научиться продать компанию хорошему врачу — это большое дело. И так же с административным ресурсом. Я могу продать свою компанию так, что в ней захочет работать человек, который мне будет необходим. Мне можно не бояться принимать какие-то стратегические решения, и не держаться за сотрудников, которые оказались неэффективны или потеряли связь с реальностью.
Мы внедрили всю воронку найма. Кроме правильно составленной вакансии, у нас есть скрипты для обзвона. С их помощью мы выясняем, подходит нам кандидат или нет. Причём мы всегда обращаем внимание соискателя на то, что «давайте проверим, подходим ли мы друг другу». Мы не только выбираем человека, но и говорим, что люди ценны, и мы предлагаем им выбор.
После телефонного интервью мы отправляем продающее письмо, чтобы «докрутить» кандидата и допродать компанию. Затем мы приглашаем кандидата на собеседование, снова выясняем, подходим ли мы друг другу, и снова допродаём компанию. Такие, казалось бы, мелочи, как красивое место для собеседования, где показаны наши заслуги, экскурсия по компании — всё это чётко по шагам прописано и помогает ценному для нас человеку сформировать идею: «Да, я хочу здесь работать».
Для презентации компании мы стали использовать отзывы наших сотрудников, и по той же схеме начали работать со своими клиентами. Раньше у нас появлялись какие-то отзывы, но теперь мы стали работать не только с хорошими отзывами, но и с негативными, и со старыми клиентами, и получили огромное количество ценных отзывов. Это к слову о том, что обучение положительно повлияло не только на наем, но и на другие сферы нашего бизнеса, и позволяет принимать новые качественные решения. Эти знания касаются практически всех областей, и это одна из значительных ценностей, которую я, как руководитель, получил от обучения.
Так совпало, что при переходе на новую CRM мы как раз учились составлять дорожные карты, поняли, что это именно то, что надо, и сразу составили дорожные карты для пользователей CRM. Сделали их со всем наполнением, ссылками на видео, ответами на вопросы, и это закрыло огромное количество вопросов наших сотрудников по новой CRM.
Красной нитью по всей программе «Генератор продуктивных кадров» идёт идея, что наем работает как маркетинг. Нужно уметь создать у соискателя желание работать в нашей компании, и эта технология «продажи» компании — одна из самых больших ценностей, что мы получили. Мы не создавали больших потоков, потому что нам нужно было очень точечно нанять детского врача-офтальмолога. Это крайне редкая для нашего региона узкая специальность, и найти такого человека в штат — большая сложность. Через два дня после того, как мы составили объявление на вакансию, у нас было два крутых отклика. Мы провели их через воронку и наняли сотрудника, а до этого в течение года не могли никого привлечь.
В нашем оптическом бизнесе работают врачи-офтальмологи с высшим образованием, в том числе и детские. Научиться продать компанию хорошему врачу — это большое дело. И так же с административным ресурсом. Я могу продать свою компанию так, что в ней захочет работать человек, который мне будет необходим. Мне можно не бояться принимать какие-то стратегические решения, и не держаться за сотрудников, которые оказались неэффективны или потеряли связь с реальностью.
Мы внедрили всю воронку найма. Кроме правильно составленной вакансии, у нас есть скрипты для обзвона. С их помощью мы выясняем, подходит нам кандидат или нет. Причём мы всегда обращаем внимание соискателя на то, что «давайте проверим, подходим ли мы друг другу». Мы не только выбираем человека, но и говорим, что люди ценны, и мы предлагаем им выбор.
После телефонного интервью мы отправляем продающее письмо, чтобы «докрутить» кандидата и допродать компанию. Затем мы приглашаем кандидата на собеседование, снова выясняем, подходим ли мы друг другу, и снова допродаём компанию. Такие, казалось бы, мелочи, как красивое место для собеседования, где показаны наши заслуги, экскурсия по компании — всё это чётко по шагам прописано и помогает ценному для нас человеку сформировать идею: «Да, я хочу здесь работать».
Для презентации компании мы стали использовать отзывы наших сотрудников, и по той же схеме начали работать со своими клиентами. Раньше у нас появлялись какие-то отзывы, но теперь мы стали работать не только с хорошими отзывами, но и с негативными, и со старыми клиентами, и получили огромное количество ценных отзывов. Это к слову о том, что обучение положительно повлияло не только на наем, но и на другие сферы нашего бизнеса, и позволяет принимать новые качественные решения. Эти знания касаются практически всех областей, и это одна из значительных ценностей, которую я, как руководитель, получил от обучения.
Так совпало, что при переходе на новую CRM мы как раз учились составлять дорожные карты, поняли, что это именно то, что надо, и сразу составили дорожные карты для пользователей CRM. Сделали их со всем наполнением, ссылками на видео, ответами на вопросы, и это закрыло огромное количество вопросов наших сотрудников по новой CRM.
Все эти инструменты вы можете подробно разобрать и «примерить» на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».
Оставьте заявку, чтобы получить консультацию
Кого наняли
Благодаря продающей вакансии кандидаты на позицию офтальмолога нашлись очень быстро, мы даже этому удивились. На этапе прозвона за счёт скрипта, который мы составили во время обучения, стало понятно, что один нам подходит больше, но пригласили обоих. Скрипт помогает быстро понять ситуацию. Например, если человек работает, то вопрос «собирается ли он передавать дела или уже передал их» раскрывает человека. Если он даёт чёткую аргументацию — это одна история, если говорит «пошло оно всё к чёрту», это тоже говорит о многом.
Собеседование всегда нацелено на результат, который человек показал на прошлом месте работы. Мы не спрашиваем его, что он делал, нам не нужно, чтобы он описывал свой функционал. В разных эквивалентах мы выясняем, каких результатов он достиг. Интервью хорошо раскрывают человека, и тот, кто уверен в себе и своём продукте, никогда не будет скрывать контакт предыдущего руководителя, потому что он знает, что показал хорошие результаты и нормально расстался. Это важные показатели.
Собеседование всегда нацелено на результат, который человек показал на прошлом месте работы. Мы не спрашиваем его, что он делал, нам не нужно, чтобы он описывал свой функционал. В разных эквивалентах мы выясняем, каких результатов он достиг. Интервью хорошо раскрывают человека, и тот, кто уверен в себе и своём продукте, никогда не будет скрывать контакт предыдущего руководителя, потому что он знает, что показал хорошие результаты и нормально расстался. Это важные показатели.
Самое ценное
На обучении мы были втроём: лично я, руководитель HR-департамента и координатор компании, который связывает административную и исполнительную части компании. В процессе мы всё проговаривали, обсуждали и приобрели общие ценности, общий взгляд. Очень здорово, что часть фирмы, которая занимается её построением, теперь имеет одинаковые ценности и мы действительно понимаем, что и как должно работать. Когда сталкиваемся с трудностями, то возвращаемся к материалам «Генератора продуктивных кадров», находим ответы и пробуем сделать так, как должно быть. Это действительно командная работа.
Сами по себе академические знания, которые мы получили, — это супер. В найме все вопросы закрыты. Здесь полная уверенность в себе — один из главных результатов обучения. У меня нет страха, что кто-то уйдёт, с кем-то придётся расстаться, и всё умрёт. Я знаю, как нанимать людей, и если вдруг нам станет с кем-то не по пути, мы спокойно с ним расстанемся, причём в хороших отношениях, наймём другого специалиста и будем с ним работать.
Нам было крайне необходимо найти детского врача-офтальмолога — мы его наняли. Это наше новое ответвление, где используются современные технологии и аппаратное лечение. Оно открыто ещё год назад, но шло в очень вялотекущем формате, потому что не было достойного специалиста. И вот мы находим специалиста с нужным опытом, энергичного, продуктивного, который уже выстраивал кабинет охраны зрения, и дело сразу пошло. До этого мы год не могли запустить кабинет, а теперь за ТРИ месяца и человека нашли, и наш кабинет уже полностью готов к старту.
Сами по себе академические знания, которые мы получили, — это супер. В найме все вопросы закрыты. Здесь полная уверенность в себе — один из главных результатов обучения. У меня нет страха, что кто-то уйдёт, с кем-то придётся расстаться, и всё умрёт. Я знаю, как нанимать людей, и если вдруг нам станет с кем-то не по пути, мы спокойно с ним расстанемся, причём в хороших отношениях, наймём другого специалиста и будем с ним работать.
Нам было крайне необходимо найти детского врача-офтальмолога — мы его наняли. Это наше новое ответвление, где используются современные технологии и аппаратное лечение. Оно открыто ещё год назад, но шло в очень вялотекущем формате, потому что не было достойного специалиста. И вот мы находим специалиста с нужным опытом, энергичного, продуктивного, который уже выстраивал кабинет охраны зрения, и дело сразу пошло. До этого мы год не могли запустить кабинет, а теперь за ТРИ месяца и человека нашли, и наш кабинет уже полностью готов к старту.
Кому и почему рекомендуете
Система найма, которую мы получили, это не только поиск новых людей и быстрое введение их в должность. Это про то, что вы в принципе сможете правильно выстроить важнейшие бизнес-процессы, связанные с вашими сотрудниками, с их обучением, с разъяснением должностных обязанностей.
Когда вы учитесь нанимать, это не значит, что теперь надо уволить всех, кто был, и нанять новых. В первую очередь вы научитесь понимать, с кем вам по пути, а с кем нет. И с теми, с кем по пути (игроками — самыми ценными продуктивными членами команды, и со зрителями, которые больше наблюдают, но, в общем, неплохие ребята), вы всегда сможете найти общий язык. Они останутся с вами и теперь будут больше понимать, и будут готовы принять ту форму и структуру, которая необходима для работы с вами рука об руку, с новой стратегией и новым видением.
Для себя лично мы решили, что не будем прямо сейчас увольнять людей, а дадим им возможность прорваться, используя новый подход, написанные регламенты, дорожные карты, чтобы каждый, кто у нас уже есть, сориентировался и проявил себя. Только после этого мы будем смотреть на результаты и, возможно, выстраивать потоковый наем.
Продуктивный и эффективный сотрудник — это не только какие-то врождённые качества, но и в огромной степени ответственность самой компании. Каким бы распрекрасным ни был человек, состояние компании сильно влияет на его поведенческие и мотивационные факторы. Если структура или атмосфера неправильно выстроены, имеют много недочётов, другие, не самые лучшие сотрудники могут раскрывать совершенно не те стороны человека и затягивать в своё болото. Новый распрекрасный сотрудник быстро потухнет. И у нас были истории, когда мы теряли продуктивных людей.
Приведу пример. Каждое лето я работаю вожатым в детском лагере. Там есть такое правило: мы должны собирать у детей мобильные телефоны, чтобы они не отвлекались во время мероприятий. Но на самом деле это не то. Если ты не способен быть для ребёнка интереснее, чем мобильный телефон, то забирать телефон — это просто снятие с себя ответственности. Тот, кто так действует, на самом деле проигрывает, выдавая проигрыш за победу, и не делает ничего для того, чтобы победили все.
То же самое в бизнесе. Нужно быть способным предоставить своему сотруднику такие условия, в которых он сможет развиваться, показывать свои лучшие качества и результаты, а не снимать с себя ответственность, предлагая ему всё генерировать самостоятельно. Он должен уметь сам решать проблемы, принимать решения в рамках своих бизнес-процессов, но дать ему правила игры, обрисовать поле, на котором он может действовать, разъяснить, с помощью чего он может достигать результатов — это целиком и полностью обязанность и заслуга компании. И когда человек говорит: «Я понял, мне тут немного не хватает знаний. Дайте мне что-нибудь, чтобы я обучился или давайте вместе что-то придумаем», — за такого сотрудника нужно держаться двумя руками.
Я перестал решать за сотрудников их проблемы, перестал давать им ответы и стал спрашивать, как они видят эту ситуацию, как они решили бы эту проблему. Я стал давать им возможность принимать решения и работать самостоятельно.
Если вы чувствуете, что вам не хватает знаний в таком важном направлении бизнеса, как наем, то в качестве первого обучения «Генератор продуктивных кадров» будет идеальным. Он задаёт шикарный стандарт качественного обучения и даёт хорошее видение бизнеса в макромасштабе. Если вы хотите получить результаты и остаться довольным, это суперобучение для любого руководителя. Вы получите кучу полезных, работающих инструментов. Кроме того, владельцу иногда важно убедиться, что он всё делает правильно. Даже если у вас есть HR-департамент и он неплохо работает, пройти такое обучение, чтобы самому себе ответить на вопрос «правильно ли я всё делаю» и стать по-настоящему уверенным в найме, дорогого стоит.
Когда вы учитесь нанимать, это не значит, что теперь надо уволить всех, кто был, и нанять новых. В первую очередь вы научитесь понимать, с кем вам по пути, а с кем нет. И с теми, с кем по пути (игроками — самыми ценными продуктивными членами команды, и со зрителями, которые больше наблюдают, но, в общем, неплохие ребята), вы всегда сможете найти общий язык. Они останутся с вами и теперь будут больше понимать, и будут готовы принять ту форму и структуру, которая необходима для работы с вами рука об руку, с новой стратегией и новым видением.
Для себя лично мы решили, что не будем прямо сейчас увольнять людей, а дадим им возможность прорваться, используя новый подход, написанные регламенты, дорожные карты, чтобы каждый, кто у нас уже есть, сориентировался и проявил себя. Только после этого мы будем смотреть на результаты и, возможно, выстраивать потоковый наем.
Продуктивный и эффективный сотрудник — это не только какие-то врождённые качества, но и в огромной степени ответственность самой компании. Каким бы распрекрасным ни был человек, состояние компании сильно влияет на его поведенческие и мотивационные факторы. Если структура или атмосфера неправильно выстроены, имеют много недочётов, другие, не самые лучшие сотрудники могут раскрывать совершенно не те стороны человека и затягивать в своё болото. Новый распрекрасный сотрудник быстро потухнет. И у нас были истории, когда мы теряли продуктивных людей.
Приведу пример. Каждое лето я работаю вожатым в детском лагере. Там есть такое правило: мы должны собирать у детей мобильные телефоны, чтобы они не отвлекались во время мероприятий. Но на самом деле это не то. Если ты не способен быть для ребёнка интереснее, чем мобильный телефон, то забирать телефон — это просто снятие с себя ответственности. Тот, кто так действует, на самом деле проигрывает, выдавая проигрыш за победу, и не делает ничего для того, чтобы победили все.
То же самое в бизнесе. Нужно быть способным предоставить своему сотруднику такие условия, в которых он сможет развиваться, показывать свои лучшие качества и результаты, а не снимать с себя ответственность, предлагая ему всё генерировать самостоятельно. Он должен уметь сам решать проблемы, принимать решения в рамках своих бизнес-процессов, но дать ему правила игры, обрисовать поле, на котором он может действовать, разъяснить, с помощью чего он может достигать результатов — это целиком и полностью обязанность и заслуга компании. И когда человек говорит: «Я понял, мне тут немного не хватает знаний. Дайте мне что-нибудь, чтобы я обучился или давайте вместе что-то придумаем», — за такого сотрудника нужно держаться двумя руками.
Я перестал решать за сотрудников их проблемы, перестал давать им ответы и стал спрашивать, как они видят эту ситуацию, как они решили бы эту проблему. Я стал давать им возможность принимать решения и работать самостоятельно.
Если вы чувствуете, что вам не хватает знаний в таком важном направлении бизнеса, как наем, то в качестве первого обучения «Генератор продуктивных кадров» будет идеальным. Он задаёт шикарный стандарт качественного обучения и даёт хорошее видение бизнеса в макромасштабе. Если вы хотите получить результаты и остаться довольным, это суперобучение для любого руководителя. Вы получите кучу полезных, работающих инструментов. Кроме того, владельцу иногда важно убедиться, что он всё делает правильно. Даже если у вас есть HR-департамент и он неплохо работает, пройти такое обучение, чтобы самому себе ответить на вопрос «правильно ли я всё делаю» и стать по-настоящему уверенным в найме, дорогого стоит.
Все эти инструменты вы можете подробно разобрать и «примерить» на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».
Оставьте заявку, чтобы получить консультацию
