До проекта:
После проекта:
Проблемы, которые были до обучения
Мы занимаемся розничной торговлей спортивными товарами: одеждой, обувью и аксессуарами. Начали в 2011 году с одного магазина — три партнёра, три друга. Заложили квартиры, машины, взяли кредит и открыли небольшой магазин. Сейчас у нас четыре торговых точки, обороты увеличились. Казалось бы, всё хорошо, но возникла проблема с кадрами: мы не могли никого нанять.
Давали объявления, размещали вакансии, но продавцы просто не приходили! И это при том, что мы предлагали зарплату на уровне «средняя, средняя +», а для нашей сферы она считается даже высокой. Моя управляющая постоянно утверждала, что невозможно никого найти, люди не приходят, а сам я в это не лез, потому что доверял ей. HR-отдела у нас не было, но была цель создать его, чтобы качественно, чётко и быстро нанимать персонал.
Давали объявления, размещали вакансии, но продавцы просто не приходили! И это при том, что мы предлагали зарплату на уровне «средняя, средняя +», а для нашей сферы она считается даже высокой. Моя управляющая постоянно утверждала, что невозможно никого найти, люди не приходят, а сам я в это не лез, потому что доверял ей. HR-отдела у нас не было, но была цель создать его, чтобы качественно, чётко и быстро нанимать персонал.
Почему выбрали Handy Worker?
Я уже был знаком с компанией Handy Worker, и у меня было к ним доверие. Когда появился «Генератор продуктивных кадров», я пообщался с бизнесменами, которые прошли программу, получил обратную связь с хорошими рекомендациями, и решил пойти на этот проект.
На обучение пошли я, как собственник, моя супруга, как партнёр, сотрудница, которую мы решили попробовать на нового управляющего, и ещё одна сотрудница, которая была у нас мерчендайзером — мы хотели переквалифицировать её в эйчара.
На обучение пошли я, как собственник, моя супруга, как партнёр, сотрудница, которую мы решили попробовать на нового управляющего, и ещё одна сотрудница, которая была у нас мерчендайзером — мы хотели переквалифицировать её в эйчара.
Продающая вакансия
Первое, что мы получили, это правильное составление вакансии. Грамотное и чёткое представление всех «плюшек» по порядку, чтобы человек, который ищет работу, прочитал и заинтересовался. По технологии «Генератора» мы проанализировали много-много резюме и выяснили, чего люди хотят от нового рабочего места. Собрали самые топовые пожелания и сделали на них акцент в вакансиях.
Соискателям важно было обучение, классный коллектив и руководители, которые их слышат, а у нас действительно всё это есть. У нас организовано обучение, очень вкусный кофе и чай за счёт компании, тимбилдинг и прочее. Когда для нас раскрыли важность этого, мы начали придумывать и добавлять разные такие «плюшки». Например, для продавца топовым запросом был стаж 1−3 года или вообще без стажа, то есть не было смысла нагонять себе важности, что берём только с опытом работы 5−10 лет.
На основе такого анализа мы сделали свою продающую вакансию, и это сработало очень хорошо. К нам сразу за ДВА дня пришли отклики от 200 человек. Мы опубликовали вакансию в ночь с субботы на воскресенье и я поехал на рыбалку. Проснулся утром, а у меня телефон разрывается.
Соискателям важно было обучение, классный коллектив и руководители, которые их слышат, а у нас действительно всё это есть. У нас организовано обучение, очень вкусный кофе и чай за счёт компании, тимбилдинг и прочее. Когда для нас раскрыли важность этого, мы начали придумывать и добавлять разные такие «плюшки». Например, для продавца топовым запросом был стаж 1−3 года или вообще без стажа, то есть не было смысла нагонять себе важности, что берём только с опытом работы 5−10 лет.
На основе такого анализа мы сделали свою продающую вакансию, и это сработало очень хорошо. К нам сразу за ДВА дня пришли отклики от 200 человек. Мы опубликовали вакансию в ночь с субботы на воскресенье и я поехал на рыбалку. Проснулся утром, а у меня телефон разрывается.
Получилось так, что результаты «обгоняли» наше обучение. Коуч нам очень помогал, подсказывал, иногда забегая вперёд, и каждый инструмент, который мы осваивали, сразу запускали в работу — буквально на лету. Прежнюю управляющую я уволил, потому что понял, что она не справляется со своей работой, тем более на новом уровне скорости.
Первый контакт и презентация
Чтобы обработать столько откликов, мы разработали скрипт для первого телефонного контакта, через который квалифицировали людей. Созванивались, проводили короткий разговор чётко по скрипту и понимали, наш это человек или нет. Тут были интересные моменты. Сначала отсеяли всех студентов, которые искали временную работу на лето. Потом отпали девушки с маленькими детьми, потому что у нас бывают командировки, а им это не подходило. Потом — те, кого не устраивала наша сверхурочная работа, когда при большом поступлении товара мы можем оставаться до 23:00 — это оплачивается, людей потом развозят, но не все на это согласны.
Были моменты, связанные с местными традициями. Например, некоторые девушки ходят с закрытым лицом, а парни читают намаз, но у нас нет отдельной комнаты для этого, и если человек может отложить обряд до вечера, ему будет комфортно, а если нет, то будет проблема. Мы с этим уже сталкивались — среди рабочего дня человеку вдруг нужно уйти, и его просто нет на рабочем месте.
Главное, что за счёт разработанного скрипта мы всё это оперативно выясняли по телефону и не тратили ни своё, ни их время. Из 200 первых контактов отобрали 50 человек, которые нам подошли, или мы думали, что они нам подойдут, и пригласили их на собеседование.
Раньше мы никогда не делали презентацию компании при найме. На обучении мы такую разработали — она цепляет людей и придаёт нам дополнительный авторитет. Важно писать не только то, что нам нужно от соискателя, но и его расписание, как он будет себя чувствовать в новом коллективе, какие классные штуки у нас есть. Мы отправляем такое письмо-презентацию, затем по созданному регламенту поддерживаем чёткую, понятную связь, и кандидат понимает, что его хотят, о нём думают, а не просто «мы вам позвоним», и это помогает привлечь сотрудника в компанию.
Были моменты, связанные с местными традициями. Например, некоторые девушки ходят с закрытым лицом, а парни читают намаз, но у нас нет отдельной комнаты для этого, и если человек может отложить обряд до вечера, ему будет комфортно, а если нет, то будет проблема. Мы с этим уже сталкивались — среди рабочего дня человеку вдруг нужно уйти, и его просто нет на рабочем месте.
Главное, что за счёт разработанного скрипта мы всё это оперативно выясняли по телефону и не тратили ни своё, ни их время. Из 200 первых контактов отобрали 50 человек, которые нам подошли, или мы думали, что они нам подойдут, и пригласили их на собеседование.
Раньше мы никогда не делали презентацию компании при найме. На обучении мы такую разработали — она цепляет людей и придаёт нам дополнительный авторитет. Важно писать не только то, что нам нужно от соискателя, но и его расписание, как он будет себя чувствовать в новом коллективе, какие классные штуки у нас есть. Мы отправляем такое письмо-презентацию, затем по созданному регламенту поддерживаем чёткую, понятную связь, и кандидат понимает, что его хотят, о нём думают, а не просто «мы вам позвоним», и это помогает привлечь сотрудника в компанию.
Тестовый период и адаптация
Раньше мы сразу определяли испытательный срок в две недели, и говорили: «Вот тебе наставник, всё спрашивай у него». Сейчас мы действуем иначе, и это дало очень интересные результаты.
Мы ввели пробные три дня — очень классная и интересная штука. Представляем себя, как суперлояльную компанию и сразу объясняем, что человек может чувствовать себя совершенно спокойно, открыто, и не переживать. Если ему что-то не понравится, он может отработать пару дней и уйти — всё будет оплачено. Это даёт определённую лёгкость и степень свободы. Когда мы брали кандидата сразу на испытательный срок в две-три недели, это создавало лишний груз ответственности: он уже должен, пришёл к нам навсегда и прочее. Теперь он с самого начала знает, что может просто попробовать. От этого и кандидату хорошо, и мы получили джокера, потому что точно так же можем освободить человека в течение трёх дней, если он нам не подходит.
В первые три дня мы ставим очень простые и точные задачи, через выполнение которых сразу видно, есть ли у человека склонность к профессии продавца и как быстро он может обучаться. Например, он должен продать определённое количество товаров-драйверов с небольшой маржинальностью, но низкой ценой, и если это совсем плохой продавец, он даже этого не сможет сделать. А если у него есть способности к этому занятию, он продаст их вообще без проблем. Теперь мы выясняем то, что нам нужно, за три дня, и нам не приходится терпеть кого-то две недели.
Бывает, что человек много говорит, но очень мало делает. К нам пришёл продавец от конкурентов, который на словах был лучшим и вообще супер. Мы сначала обрадовались, что «переманили» лучшего у конкурентов, но он себя не проявил вообще никак и не дотягивал даже до уровня наших средних продавцов.
Ещё мы ввели ориентацию для нового сотрудника. Простое действие, когда ему показывают, куда он пришёл, как у нас всё устроено, где и что находится, где попить чай-кофе, отдохнуть, где туалет. Это занимает считанные минуты, но является очень важным моментом для адаптации. Внимание сотрудника освобождается, он никого не отвлекает, чувствует себя комфортно, и такие бытовые мелочи не мешают ему осваивать свою работу.
Мы ввели пробные три дня — очень классная и интересная штука. Представляем себя, как суперлояльную компанию и сразу объясняем, что человек может чувствовать себя совершенно спокойно, открыто, и не переживать. Если ему что-то не понравится, он может отработать пару дней и уйти — всё будет оплачено. Это даёт определённую лёгкость и степень свободы. Когда мы брали кандидата сразу на испытательный срок в две-три недели, это создавало лишний груз ответственности: он уже должен, пришёл к нам навсегда и прочее. Теперь он с самого начала знает, что может просто попробовать. От этого и кандидату хорошо, и мы получили джокера, потому что точно так же можем освободить человека в течение трёх дней, если он нам не подходит.
В первые три дня мы ставим очень простые и точные задачи, через выполнение которых сразу видно, есть ли у человека склонность к профессии продавца и как быстро он может обучаться. Например, он должен продать определённое количество товаров-драйверов с небольшой маржинальностью, но низкой ценой, и если это совсем плохой продавец, он даже этого не сможет сделать. А если у него есть способности к этому занятию, он продаст их вообще без проблем. Теперь мы выясняем то, что нам нужно, за три дня, и нам не приходится терпеть кого-то две недели.
Бывает, что человек много говорит, но очень мало делает. К нам пришёл продавец от конкурентов, который на словах был лучшим и вообще супер. Мы сначала обрадовались, что «переманили» лучшего у конкурентов, но он себя не проявил вообще никак и не дотягивал даже до уровня наших средних продавцов.
Ещё мы ввели ориентацию для нового сотрудника. Простое действие, когда ему показывают, куда он пришёл, как у нас всё устроено, где и что находится, где попить чай-кофе, отдохнуть, где туалет. Это занимает считанные минуты, но является очень важным моментом для адаптации. Внимание сотрудника освобождается, он никого не отвлекает, чувствует себя комфортно, и такие бытовые мелочи не мешают ему осваивать свою работу.
Должностные инструкции
Мы уже начинали работу с должностными инструкциями для сотрудников, но потом как-то отложили. У нас были обучающие видео, своя система тестов, но очень мало внимания мы уделяли тому, чтобы стажёр разобрался, как именно ему что-то делать, с кем взаимодействовать, куда по каким вопросам обращаться и прочее. На «Генераторе» мы снова взяли это в работу, и активно улучшаем. Это не только важный инструмент для того, чтобы новый сотрудник мог быстро разобраться и адаптироваться, это ещё и актив нашей компании.
Если раньше от нас уходил хороший сотрудник, то мы нанимали нового, отправляли его к наставнику, и всё начиналось с нуля. Сейчас у нас более профессионально организована система ввода в должность, и это мы взяли на «Генераторе». Кроме наставничества, мы создаём документы, которые написаны очень простым и понятным языком, без сложных терминов. Для нас это важно, потому что многие, кто к нам приходит, владеют русским лишь на бытовом уровне. Поэтому все наши инструкции сейчас прописываются на простом разговорном языке.
Если раньше от нас уходил хороший сотрудник, то мы нанимали нового, отправляли его к наставнику, и всё начиналось с нуля. Сейчас у нас более профессионально организована система ввода в должность, и это мы взяли на «Генераторе». Кроме наставничества, мы создаём документы, которые написаны очень простым и понятным языком, без сложных терминов. Для нас это важно, потому что многие, кто к нам приходит, владеют русским лишь на бытовом уровне. Поэтому все наши инструкции сейчас прописываются на простом разговорном языке.
Этический кодекс
Очень хорошо зашла тема этического кодекса — свода правил, по которым мы взаимодействуем, общаемся, каковы наши ценности и как следует себя вести в компании. Он про честность, проступки и их последствия.
Безусловно, многие и так это понимали, что-то было у людей в голове, но никто никогда не собирал это в полной мере и не озвучивал для всех, как правила. К чему это приводило? У нас был бардак. Люди не следили за порядком, руководствуясь тем, что их главная задача — по максимуму обслужить клиента, чтобы тот ушёл с покупкой, довольный и вернулся к нам. Всё внимание на покупателе: принесли одно, другое, действовать надо быстро. А потом сотрудники ленились, не убирали за собой, и отсюда возникал большой беспорядок. Всё перемешано, что-то валяется, на что-то наступили — товар портится, и просто неудобно работать.
Совершив ошибку, люди, в основном, уходили в защиту, и вместо того, чтобы исправить ситуацию, искали в других причины, почему это произошло. Например, сотрудник опоздал, и если никто не заметил, то он думает: «Ну, ладно, я опоздал, но тот тоже опаздывает. Да и руководители иногда опаздывают», — и постепенно это становится как бы нормой. Сейчас в компании известно, что даже мелкие проступки могут накапливаться, отягощать совесть и приводить к тому, что человек просто уходит.
Безусловно, многие и так это понимали, что-то было у людей в голове, но никто никогда не собирал это в полной мере и не озвучивал для всех, как правила. К чему это приводило? У нас был бардак. Люди не следили за порядком, руководствуясь тем, что их главная задача — по максимуму обслужить клиента, чтобы тот ушёл с покупкой, довольный и вернулся к нам. Всё внимание на покупателе: принесли одно, другое, действовать надо быстро. А потом сотрудники ленились, не убирали за собой, и отсюда возникал большой беспорядок. Всё перемешано, что-то валяется, на что-то наступили — товар портится, и просто неудобно работать.
Совершив ошибку, люди, в основном, уходили в защиту, и вместо того, чтобы исправить ситуацию, искали в других причины, почему это произошло. Например, сотрудник опоздал, и если никто не заметил, то он думает: «Ну, ладно, я опоздал, но тот тоже опаздывает. Да и руководители иногда опаздывают», — и постепенно это становится как бы нормой. Сейчас в компании известно, что даже мелкие проступки могут накапливаться, отягощать совесть и приводить к тому, что человек просто уходит.
Раньше, если сотрудник ошибался, он чувствовал свою вину, и его это угнетало. Сейчас стало больше понимания, что если допустил какую-то ошибку, то это не смертельно и карать за неё не будут. Можно просто её исправить, и в этом весь смысл. На собрании мы открыто поговорили про опоздания, про воровство, всё с конкретными примерами, которых у нас за время работы накопилось достаточно, и разъяснениями, что это всегда открывается. У нас были хорошие сотрудники, к которым мы сильно привязывались, но, в конце концов, из-за таких глупых проступков происходил разрыв. Человек уходил, и уходил не очень хорошо.
Получив такой инсайт на «Генераторе», я стал доносить сотрудникам идею, что они должны быть честными прежде всего перед самими с собой. Что это имеет отношение не только к работе, но также применимо в семье и жизни в целом. Провёл параллели между этическим кодексом компании, когда человек опаздывает, что-то не выполняет, не готовит своё рабочее место, а потом прячется от руководства за торговым оборудованием, чтобы его не заметили, и семейной жизнью. «Вы посмотрели на другую девушку, что-то задумали, но правду не сказали, а потом возникают конфликты». Мелкие косячки со временем перерастают в один большой косяк, с которым самому уже трудно справиться, и тогда человек покидает компанию из-за тяжести этой ноши, несмотря на то, что он классный продавец.
Получив такой инсайт на «Генераторе», я стал доносить сотрудникам идею, что они должны быть честными прежде всего перед самими с собой. Что это имеет отношение не только к работе, но также применимо в семье и жизни в целом. Провёл параллели между этическим кодексом компании, когда человек опаздывает, что-то не выполняет, не готовит своё рабочее место, а потом прячется от руководства за торговым оборудованием, чтобы его не заметили, и семейной жизнью. «Вы посмотрели на другую девушку, что-то задумали, но правду не сказали, а потом возникают конфликты». Мелкие косячки со временем перерастают в один большой косяк, с которым самому уже трудно справиться, и тогда человек покидает компанию из-за тяжести этой ноши, несмотря на то, что он классный продавец.
И ещё важно понимать, что из-за таких проступков теряется профессионализм. Даже лучший продавец, накапливая такие косяки, начинает «скатываться». Его внимание занято не работой и не тем, как принести больше доходов компании, а тем, чтобы его не раскрыли, чтобы о его проступках не узнали.
Мы регулярно проводим такие собрания. Это помогает держать людей на цели, передавать им хороший эмоциональный заряд и вдохновлять на работу. Атмосфера в целом стала здоровее, порядка стало больше, потому что меньше страха наказания, а больше желания сделать лучше.
Наши результаты
После того, как мы пропустили через себя солидный поток кандидатов, мы наняли 5 человек. Если до этого у нас не было вообще никого, то после обучения получилось такая воронка: получили 200 откликов, 50 пригласили, из них взяли 10, и в результате пятеро остались.
Тут получилось очень интересно — мы выступили как кузница кадров. Это связано с особенностями нашего региона. Атырау — нефтяная столица Казахстана, лидер в пополнении бюджета страны, и средняя заработная плата по городу — 1100 долларов. Люди приходят к нам, говорят, что ждут приглашения в нефтяную компанию, но пока могут поработать у нас. Они классные продавцы, мы их обучаем, но со временем они уходят.
Наш первый HR-менеджер, которого мы обучили, тоже ушла. Мы нормально расстались, но она ушла в другую компанию на более высокую зарплату, потому что поняла, что получила шикарную специальность. С одной стороны это немного грустно, с другой — классно. Мы помогли человеку продвинуться дальше, и он будет помнить нас, как трамплин в своей карьере, а мы легко это исправим, потому что теперь у нас есть инструменты для найма и обучения новых сотрудников.
Тут получилось очень интересно — мы выступили как кузница кадров. Это связано с особенностями нашего региона. Атырау — нефтяная столица Казахстана, лидер в пополнении бюджета страны, и средняя заработная плата по городу — 1100 долларов. Люди приходят к нам, говорят, что ждут приглашения в нефтяную компанию, но пока могут поработать у нас. Они классные продавцы, мы их обучаем, но со временем они уходят.
Наш первый HR-менеджер, которого мы обучили, тоже ушла. Мы нормально расстались, но она ушла в другую компанию на более высокую зарплату, потому что поняла, что получила шикарную специальность. С одной стороны это немного грустно, с другой — классно. Мы помогли человеку продвинуться дальше, и он будет помнить нас, как трамплин в своей карьере, а мы легко это исправим, потому что теперь у нас есть инструменты для найма и обучения новых сотрудников.
Вы можете подробно разобрать инструменты и «примерить» на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».
Оставьте заявку, чтобы получить консультацию
Наш запрос был в том, чтобы нанять продавцов и кассиров. Мы это сделали. Сейчас нанимаем нового эйчара, чтобы продолжать комплектовать свою команду качественными кадрами.
Работа по найму систематизировалась. Стало легче. Мы стали гораздо качественнее продавать себя соискателям за счёт прописанных скриптов и презентации компании, потому что поняли, как это делать. Знаем, как создавать продающее объявление, как отвечать на отклики соискателей, как их заинтересовать, чтобы они приходили; кого брать и как адаптировать, чтобы создавать сильную команду. За счёт инструментов, которые нам дали на проекте, значительно увеличилась скорость найма, и мы вышли на совершенно другой уровень работы.
Работа по найму систематизировалась. Стало легче. Мы стали гораздо качественнее продавать себя соискателям за счёт прописанных скриптов и презентации компании, потому что поняли, как это делать. Знаем, как создавать продающее объявление, как отвечать на отклики соискателей, как их заинтересовать, чтобы они приходили; кого брать и как адаптировать, чтобы создавать сильную команду. За счёт инструментов, которые нам дали на проекте, значительно увеличилась скорость найма, и мы вышли на совершенно другой уровень работы.
В августе прошлого года оборот компании составлял 50 млн. На этот год, чтобы был прирост, мы запланировали минимум 55 млн, а закрыли с перевыполнением ещё на 7%.
Самое ценное, что мы получили
Меня больше всего зацепила тема этического кодекса и проступков, которые становятся причиной разрушения человека и компании. Я нигде раньше такого не встречал, и это стало для меня открытием. После первого обсуждения темы на собрании сотрудники не только призадумались, но и воодушевились. Даже предлагали дополнения к кодексу, желая помочь и что-то улучшить.
Кому и почему рекомендую
Этот проект очень подходит компаниям, где сильная текучка, и тем, кто регулярно работает через рекрутинговые агентства — они вам будут не нужны. Если вы найдёте и обучите своего HR-специалиста, это будет гораздо качественнее и дешевле. Чтобы расширяться, нанимать лучших сотрудников и развиваться, гораздо выгоднее иметь своего человека. Он будет частью вашей команды, будет понимать вашу компанию, вашу специфику и потребности.
Наём — это не только найти людей и привести их в компанию. «Генератор продуктивных кадров» даёт полную систему, как привлекать лучших, как вводить сотрудников в должность, как их адаптировать, оценивать их результаты, как с ними работать и как увольнять тех, кого надо уволить. Вашему эйчару, который проведёт кандидата за руку от первого знакомства до полноценного работника, выгодно, чтобы люди оставались в компании и повышали свой уровень профессионализма. Ему не надо будет каждый раз искать новых людей и начинать всю историю сначала. Это совершенно другой уровень ответственности за сотрудников. HR занимается их полным сопровождением: наём, обучение, ввод в должность, и потому он заинтересован, чтобы люди оставались. Значит, текучка значительно уменьшается, а вы экономите свои ресурсы.
Ценность проекта в том, что владелец сам начинает понимать, что такое наём, из чего он складывается, как оценивать людей, кого брать и кого не брать. Благодаря этому он действительно становится тем, кто выстраивает свою компанию такой, как её видит. Он вовлекается в процесс, знает, как всё это делать и что должно получиться, а значит, может влиять на работу своего отдела кадров, понимает, где есть ошибки и как их исправить.
Если вы знаете технологию найма, вы можете им управлять. Кроме того, это дополнительный скилл, необходимый каждому руководителю. Если вы испытываете потребность в кадрах, рекомендую пройти этот проект.
Наём — это не только найти людей и привести их в компанию. «Генератор продуктивных кадров» даёт полную систему, как привлекать лучших, как вводить сотрудников в должность, как их адаптировать, оценивать их результаты, как с ними работать и как увольнять тех, кого надо уволить. Вашему эйчару, который проведёт кандидата за руку от первого знакомства до полноценного работника, выгодно, чтобы люди оставались в компании и повышали свой уровень профессионализма. Ему не надо будет каждый раз искать новых людей и начинать всю историю сначала. Это совершенно другой уровень ответственности за сотрудников. HR занимается их полным сопровождением: наём, обучение, ввод в должность, и потому он заинтересован, чтобы люди оставались. Значит, текучка значительно уменьшается, а вы экономите свои ресурсы.
Ценность проекта в том, что владелец сам начинает понимать, что такое наём, из чего он складывается, как оценивать людей, кого брать и кого не брать. Благодаря этому он действительно становится тем, кто выстраивает свою компанию такой, как её видит. Он вовлекается в процесс, знает, как всё это делать и что должно получиться, а значит, может влиять на работу своего отдела кадров, понимает, где есть ошибки и как их исправить.
Если вы знаете технологию найма, вы можете им управлять. Кроме того, это дополнительный скилл, необходимый каждому руководителю. Если вы испытываете потребность в кадрах, рекомендую пройти этот проект.
Если хотите вывести свой бизнес на новый уровень эффективности, приглашаем познакомиться с нашими инструментами на онлайн-практикуме «Прибыльные сотрудники».
