До проекта
После проекта
Проблемы
Мы не могли быстро закрывать вакансии. Приходили люди низкого уровня, и казалось, что нормальных кандидатов крайне мало или нет вообще. Нам нужны были менеджеры по продажам, руководитель отдела продаж, логисты, менеджеры по внешнеэкономической деятельности (ВЭД).
Поток кандидатов был, но недостаточный, и была ситуация «на безрыбье и рак рыба». Приходили кривые и косые «продавцы», которые не могли нормально общаться, с опытом работы три месяца в двух компаниях — из одной ушёл, потому что «руководитель был дурак», в другой не понравился продукт. Общение с такими кандидатами не доставляло удовольствия, а для продавца это необходимая компетенция. Нам приходилось из таких неподходящих выбирать наименее неподходящих в надежде, что мы сможем их чему-то научить и что-то изменить, но это всё равно что брать слепого водителя.
Почему «Handy Worker»
Я знаком с системой найма, и 90% инструментов в компании уже были, но совершенно разрозненные и использовались не в том порядке. Например, тестирование на личностные качества мы проводили в самом начале воронки найма, из-за чего многие сразу отсеивались, потому что не понимали, что это и для чего это — ведь с ними даже никто ещё не поговорил. Вроде как инструмент есть, но мы используем его неправильно и получаем не улучшение, а ухудшение ситуации. Когда я увидел программу «Генератор продуктивных кадров» как цельную систему, я понял, что это должно сработать — это живые инструменты, просто я не умею ими пользоваться. Я общался с людьми, которые прошли эту программу, и видел их результаты.
Что получил
Мы системно внедрили все инструменты найма. Отмечу те, которые вызвали особенную эмоциональную реакцию.
Определённым открытием стал инструмент, которого у нас не было вообще, — анализ рынка труда и опрос кандидатов. Когда мы провели первое исследование, то впечатление было: «Ни фига себе, как прикольно!» Так у нас появились объявления о вакансии, созданные не на основе «нашего видения», а на основе конкретных потребностей и ценностей кандидатов на рынке труда. Мы были впечатлены тем, как этот простой инструмент повлиял на количество и качество приходящих кандидатов.
Для соискателей (по результатам опросов) важным оказалось совсем не то, о чем мы думали. Мы считали, что для людей важна заработная плата, а про неё никто даже не упомянул — преобладающим ответом была репутация компании. Очевидно, мы двигались не в ту сторону. Используя анализ рынка, мы стали размещать новые объявления о вакансии, которые дали совершенно другой отклик и поток достойных кандидатов.
Второй инструмент, который очень хорошо нам зашёл, — это презентация компании на собеседовании. Он такой же абсолютно простой (всего лишь на 10 страниц), но когда HR не только о чём-то рассказывает, но и может наглядно продемонстрировать и показать наши достижения, ему гораздо проще доносить правильные идеи. При этом соискатели начинают смотреть на компанию другими глазами: «Вау! Какие вы крутые!»
По результатам опросов были сформулированы ценности, которые отлично продавали соискателям идею работать у нас. В презентации теперь чётко описана система мотивации, и кандидат сразу видит, за что будет получать деньги. Если об этом просто рассказать, то люди могут что-то недопонять и больше об этом не спрашивать, а визуальный образ чётко и просто всё объясняет. Можно долго рассказывать ребёнку, что такое печенюшка, но если он её ни разу не видел, то занятие это крайне неблагодарное. Достаточно один раз показать печенюшку, дать пощупать и попробовать, и теперь он точно знает, что это. Такой же сильный эффект создала презентация.
Отлично реализовали инструмент «план прохождения испытательного срока» — в нём чётко прописано, что нужно сделать и какой результат получить в каждую неделю. Это добавляет прозрачности, а для адекватных соискателей такая чёткость является дополнительным стимулом работать у нас, потому что всё понятно.
Например, приходит менеджер по продажам и ему говорят: «Ты должен продавать. У тебя есть испытательный срок три месяца». Как ему понять, нормально он движется или нет? Когда есть программа, в которой прописано, что за первую неделю надо заключить один договор, за вторую неделю не меньше трёх, то тот, кто НЕ нацелен на результат, скорее всего, сбежит уже на этом этапе. Но адекватный продавец понимает, когда и где ему нужно усилить свои действия, если он медленно движется. Или наоборот, если в первую неделю он подписал договор, на вторую неделю есть задел на шесть и три из них он точно заключит, значит, он делает всё правильно и чувствует себя комфортно.
До этого ситуация была похожа на хождение по комнате с закрытыми глазами. Даже в знакомом помещении через два-три шага становится некомфортно, а кандидат приходит в новую компанию, которую не знает, и ему сложно сделать даже первый шаг. Он будет бояться упасть, запнуться или стукнуться головой, а план прохождения испытательного срока позволяет ему «открыть глаза» и увидеть, где стены, где угол, а где дверной проём, в который нужно попасть. Нет дискомфорта из-за того, что он не знает, как его оценивают — упал он уже или ещё стоит на ногах.
Оценку продуктивности мы использовали, но не системно. На проекте разложили всё по полочкам, и теперь это стало простым и понятным в применении. Дорожные карты (последовательность шагов для любого бизнес-процесса) у нас тоже были, но мы их откорректировали, что повысило их результативность. Теперь используем их не только в найме, но и для обучения и повышения квалификации специалистов внутри компании, для создания новых программ и продуктов — это в принципе крутой бизнес-инструмент, и широта его применения значительно выросла.
Все эти инструменты вы можете подробно разобрать и «примерить» на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Сильная команда».
Оставьте заявку, чтобы получить консультацию
Обучение наших сотрудников
Раньше у нас много всего было написано о компании и процессах в ней, и мы заставляли сотрудников все это читать и разбираться, но благодаря пятому модулю «Генератора продуктивных кадров» мы изменили подход и теперь не заставляем, а формируем потребность. Например, продажнику нужна конверсия 40%, а у него 20%. Задаём вопрос: «Как ты думаешь, за счёт чего это можно изменить?»
— Надо ещё что-то сделать.
— Хорошо. Если ты это не делал, то где ты это возьмёшь?
— Ну, не знаю. Можно что-нибудь почитать.
— О! Красавчик. Ну-ка, напиши, что тебе нужно, и ещё у нас есть вот такой курс.
Если сформировать у людей необходимость и желание учиться, нам не придется их заставлять. Они будут делать это сами.
Результаты
Мы получили:
- полностью работающую систему найма,
- работающую систему адаптации,
- более быстрое закрытие вакансий,
- закрытие вакансий более качественными кандидатами,
- выросли компетенции исполнительного директора и руководителя HR-департамента.
На проект я пошёл вместе с руководителем HR-департамента. За счёт хорошего обучения и качественных тренировок до результата она получила способность использовать те инструменты, которые у нас были, но теперь они выстроились в систему и заработали. Стало гораздо больше понимания, ЧТО мы хотим и как получать желаемое. Теперь мы разговариваем на одном языке и не надо никаких долгих разъяснений. Достаточно простого вопроса, вроде «а что это у тебя вот тут в дорожной карте?» — и HR сразу видит, что нужно исправить. Исправляет, мы согласовываем и запускаем это в работу. На два порядка быстрее и эффективнее.
Изменился уровень кандидатов, которые к нам приходят. Если раньше мы выбирали из НЕподходящих и брали тех, которые не подходят в меньшей степени, но всё равно не подходят, то теперь, благодаря тому, что мы понимаем потребности кандидатов, правильно формируем объявления о вакансии и в правильной последовательности проводим соискателей по воронке найма, на гостевой день или на испытательный срок выходят кандидаты, которые на три головы выше, чем те, что были раньше.
Кого и сколько наняли
За ДВА месяца обучения на программе «Генератор продуктивных кадров» мы наняли СЕМЬ кандидатов совершенно другого уровня. Штат был 30 человек, сейчас 37. До этого одного только руководителя отдела продаж мы не могли нанять два месяца, а теперь у нас один уже работает, второй выходит через две недели. Всего мы наняли двух руководителей отдела продаж (и ещё одного во второй бизнес), руководителя отдела внешнеэкономической деятельности, двух менеджеров по ВЭД и трёх менеджеров по продажам.
Если менеджер по продажам — достаточно распространённая специальность, то хороший руководитель отдела продаж — уже редкость. Что касается ВЭД и логистики, то это совсем специфическая деятельность, и даже сами «Handy Worker» говорили, что найти толкового руководителя отдела логистики сложно, а у нас сейчас три кандидата, из которых мы выбираем, и все трое — достойные, реальные специалисты. Причём запросы по зарплате у них несколько ниже, чем мы планировали, что даёт нам возможность со временем сделать повышение. Это стало возможным за счёт чёткого понимания, как сформировать портрет нужных нам кандидатов через знание их реальных потребностей и правильного проведения по воронке найма.
Руководитель отдела внешнеэкономической деятельности. Раньше мы думали: «О-о-о… Как нам такого руководителя учить?» — а новый кандидат со второго дня сам даёт нужный результат, и мы лишь отшлифовываем его. Нет долгого периода вложения денег и усилий. Это готовый специалист, который умеет то, что нам надо, и у него есть своё понимание и представление, как должна работать эта область, и что он лично от неё хочет. Каждый хороший специалист имеет свои чёткие запросы и представления о компании, в которой желает делать свою работу, и теперь мы это знаем, говорим об этом в своих объявлениях, что и привлекает нужных нам людей.
Мы систематизировали свою воронку найма, и теперь эффективно проводим по ней соискателей. Важно отсеять неподходящих, а подходящих довести до состояния, когда они действительно адаптировались и могут создавать результат внутри компании. Раньше мы просто теряли достойных кандидатов, которым приходилось «ходить в незнакомой комнате с закрытыми глазами». Правда в том, что толковым людям бардак не нравится. Они хотят знать, что от них требуется, добиваться этих результатов и получать удовольствие, деньги и всё остальное.
Когда человек видит, что в компании что-то работает недостаточно качественно, не полностью понятно, присутствует хаос или неопределённость, а руководство не может навести порядок в простых вещах, он уходит. Многие руководители считают, что достаточно платить больше денег и придут самые лучшие, но это не так. Сейчас у нас есть толковые кадры, которые работают даже за меньшие деньги, чем мы ожидали, и они имеют перспективу роста. Яркий пример тому — наш руководитель отдела логистики.
У нас изменился весь бизнес-процесс по поиску сотрудников, их найму, адаптации и полному введению в должность. У пилота есть чёткий чек-лист: что ему необходимо сделать перед взлётом. Каждый раз он проверяет самолёт по этому списку, и если делает что-то не в той последовательности или не делает вовсе, шансы взлететь резко уменьшаются, а шанс на удачную посадку становится мизерным. У нас было так же. Когда мы проводили кандидатов через неправильную воронку, то они не взлетали или падали на полпути. Инструменты вроде бы есть, но неправильная последовательность или неумелое использование не давали результата или давали, но отрицательный. В этом смысле мы были как стоматолог, который все процессы знает, но ведет их в обратной последовательности — сначала вырывает зуб, а потом пробует его запломбировать.
Результат по доходу
Из-за того, что в отделе логистики не было достаточно квалифицированных кадров, мы на браке теряли несколько миллионов рублей. Теперь новый руководитель отдела внешнеэкономической деятельности все эти потери убрал, и новых не возникает. Их просто нет. Клиент размещает заказ на фабрике, по готовности его нужно инспектировать, и если наш сотрудник не может организовать качественную инспекцию, проверить соответствие товара техническому заданию клиента, то клиент может получить брак, и это наши потери. Если сотрудник полностью выполняет свою работу, то риск брака стремится к нулю.
Благодаря проекту прибыль за два месяца выросла на 20% по сравнению с предыдущими месяцами. Хорошие кадры делают работу более эффективно.
Самое ценное
Всё то, что у нас было отдельными разрозненными инструментами, мы внедрили цельным взаимосвязанным процессом, и это заработало совсем по-другому. Система найма стала давать чёткий, нужный нам результат гораздо более высокого качества.
Для меня важно, какой в целом продукт генерирует моя компания, насколько клиенты довольны отсутствием брака, какая конверсия у продажников и прочее. Когда сотрудники понимают формат этого результата и знают, как его получить, то это очень круто. Растут деньги, растёт прибыль и растёт удовольствие от того, что компания процветает.
Главный результат — это возможность больше мечтать. Когда я, как владелец, хочу что-то реализовать, и мне не на кого опереться, то я страдаю. Теперь я вижу, что есть достаточно крутых ребят, которые хотят и умеют играть в игру, которую я создаю. В следующем году я хочу вырасти не Х2, а на Х15, и теперь понимаю, как это сделать. В компании уже отлажена большая часть производственных процессов, а теперь появилась возможность нанимать крутых сотрудников, которым можно быстро передавать решение вопросов — это огромное удовольствие. Это позволяет мечтать совершенно другими масштабами. Нет страха, что у меня нет соратников. Теперь они у меня есть.
Кому и почему рекомендую
Я рекомендую «Генератор продуктивных кадров» тем владельцам, которые хотят роста, но чувствуют, что приходящие кадры не позволяют реализовывать их планы. Не останавливайтесь. Берите эту технологию, внедряйте, и вы получите сотрудников, которые помогут вам реализовать ваши мечты. Можно продолжать расстраиваться, что вокруг вас некомпетентные люди, а можно просто внедрить технологию найма и кайфовать от того, что ваши хотелки реализуются. К вам начнут приходить люди другого уровня, которые будут вам помогать.
Конечный результат клиента — +45% прироста к маржинальности бизнеса за 3 месяца!
Если хотите таких же результатов, приглашаем познакомиться с нашими инструментами на онлайн-практикуме «Сильная команда»