Проблемы до обучения:
Результаты после обучения:
У нас сеть быстрого общественного питания — 23 точки по Оренбургу, и большая фабрика-кухня со штатом 100 человек. Общая численность персонала сейчас 405 человек. Мы производим еду и реализуем её на наших точках. Также в наших кафе и ресторанах есть и кухни на местах, где готовят шашлык, чебуреки, шаурму и так далее.
Жили с проблемой «нанимаем-обучаем-уходят»
Главной проблемой компании был кадровый голод. Наём, который у нас проводился ранее, перекрывал только текучку. Мы нанимали 45 человек, и из них всё равно увольнялось 20. В следующем месяце снова нанимали 45, и опять 20 увольнялись. Это продолжалось довольно долго.
Быстрое обучение у нас отсутствовало, что тоже было проблемой. Из-за этого некоторое количество сотрудников уходило уже со стажировок.
Получался замкнутый круг: нанимаем-обучаем-уходят. Хотя в целом, если сравнивать с другими компаниями города, наши дела шли неплохо. Но от текучки никуда не деться, хотя мы и снижали её как могли.
Нам хотелось быстро закрывать вакансии, привлекать именно тех людей, которых хотели, а не собирать всех подряд и выбирать лучших из худших. Мы хотели быстро обучать, адаптировать и ставить людей на места, и чтобы сотрудники оставались у нас надолго. Однако полностью достичь этого не могли, и это была наша основная проблема.
И вот мне владелец другой крупной компании посоветовал Handy Worker. Мы посмотрели презентацию и поняли, что нам это действительно нужно!
Быстрое обучение у нас отсутствовало, что тоже было проблемой. Из-за этого некоторое количество сотрудников уходило уже со стажировок.
Получался замкнутый круг: нанимаем-обучаем-уходят. Хотя в целом, если сравнивать с другими компаниями города, наши дела шли неплохо. Но от текучки никуда не деться, хотя мы и снижали её как могли.
Нам хотелось быстро закрывать вакансии, привлекать именно тех людей, которых хотели, а не собирать всех подряд и выбирать лучших из худших. Мы хотели быстро обучать, адаптировать и ставить людей на места, и чтобы сотрудники оставались у нас надолго. Однако полностью достичь этого не могли, и это была наша основная проблема.
И вот мне владелец другой крупной компании посоветовал Handy Worker. Мы посмотрели презентацию и поняли, что нам это действительно нужно!
Наш путь к быстрому закрытию вакансий
Прямо во время обучения мы начали по-другому писать объявления. Ранее мы в вакансии сразу указывали требования, а уже потом на месте показывали, что предлагаем: мы привыкли быть не людьми слова, а людьми дела. На обучении узнали, что в современном мире кандидатов в первую очередь интересует то, что они получат, а уже потом — что будут делать. Поэтому мы стали писать объявления, акцентируя внимание на всех преимуществах и выгодах. Мы даже не знали, что у нас есть такие выгоды, пока не начали их описывать!
Как мы нашли такие выгоды? Проводя исследование на выявление потребностей действующих сотрудников, мы записывали их слова так, как они сами говорят. Например, «оплачиваемая форма». Мы никогда так не формулировали, но оказалось, что для людей определённого круга эта формулировка важна и понятна.
Как мы нашли такие выгоды? Проводя исследование на выявление потребностей действующих сотрудников, мы записывали их слова так, как они сами говорят. Например, «оплачиваемая форма». Мы никогда так не формулировали, но оказалось, что для людей определённого круга эта формулировка важна и понятна.
В результате, когда мы нанимали менеджеров по найму и по вводу в должность, нам даже пришлось временно снимать объявления, потому что откликов стало слишком много! Теперь мы могли выбирать! Менеджера по вводу в должность мы нашли за месяц, а менеджера по найму — за две недели. Ранее мы искали кадровика три-четыре месяца: два-три месяца мы размещали объявления, а потом просто отказывались от них, потому что подходящих кандидатов не было. Это следствие некачественных объявлений.
Теперь мы привлекаем тех, кто нам понравился, и затем начинаем обучение. Обучение адаптировано под торговую сеть и работает по часам. Даже если ошибаемся в найме, «не наши» кандидаты отсеиваются на этапе обучения, когда видят дорожную карту с подробным описанием того, что нужно изучать и делать. Так мы экономим время наставников — к ним перестали приходить неподготовленные люди.
Сейчас кандидаты читают дорожную карту дома и решают, нужна ли им эта работа. Время экономится колоссально. Мы проводим собрания стажёров, которые раньше длились по полтора часа: выявляли их проблемы, спрашивали как дела, объясняли, показывали… А теперь они приходят уже готовые к работе и идут трудиться.
Сейчас кандидаты читают дорожную карту дома и решают, нужна ли им эта работа. Время экономится колоссально. Мы проводим собрания стажёров, которые раньше длились по полтора часа: выявляли их проблемы, спрашивали как дела, объясняли, показывали… А теперь они приходят уже готовые к работе и идут трудиться.
Также мы стали прописывать дорожные карты и для сотрудников производства, чтобы там всё было чётко. Стало гораздо проще наставникам — мы ввели правило: стажёр ведёт наставника по листу обучения, а не наоборот. Есть дорожная карта — обучайся по ней. Стажёр говорит наставнику: «У меня есть такой-то пункт, мне пора его делать».
И у наставника теперь свободная голова! Ему не нужно запоминать, какому стажёру он что говорил, что не говорил… Раньше на собрании стажёров постоянно слышалось: «нам не показывали», «нам не рассказывали». А теперь это ответственность стажёра — подготовиться. Плюс у них есть много домашних заданий, есть практика… Наставники вздохнули свободно и говорят: «Спасибо, что у нас теперь есть такая система».
И у наставника теперь свободная голова! Ему не нужно запоминать, какому стажёру он что говорил, что не говорил… Раньше на собрании стажёров постоянно слышалось: «нам не показывали», «нам не рассказывали». А теперь это ответственность стажёра — подготовиться. Плюс у них есть много домашних заданий, есть практика… Наставники вздохнули свободно и говорят: «Спасибо, что у нас теперь есть такая система».
До обучения у нас конверсия выведенных на стажировку сотрудников была 35−40%. Сейчас эта конверсия — 50% и более. Это результат улучшенного найма и обучения, которое мы даём. И после того, как мы ввели определённые инструменты, например, дорожные карты (или маршрут обучения), конверсия со стажировки у нас тоже увеличилась.
Менеджер по обучению, которого мы наняли, тоже зашёл на программу обучения, быстро ее прошёл и догнал нас. Раньше было проблемой нанять в отдел кого-то нового, потому что на HR-менеджера сразу сваливались адаптация, ввод в должность и его обучение — в дополнение к ее собственной работе. Пока они начинали понимать что к чему, проходило 2−3 месяца. А тут, обучаясь по 3−4 часа в день, он начал производить сразу же!
Ещё один инструмент — рейтинги. Теперь это, кстати, ответственность нового менеджера по обучению. И если раньше они были 2,7, и мы не смотрели на них и даже не знали, что на них смотрят другие люди, то сейчас рейтинги у нас увеличились до 4,5! В прошлом месяце у нас стоял план догнать их до 4, а в этом месяце — до 5.
Плюс сами кандидаты стали оставлять отзывы. «Я пришёл посмотреть, и да — тут всё замечательно, жалко только, что график мне не подходит». И кандидаты пишут поэмы о том, как с ними пообщались, как рассказали, какую экскурсию провели… А ведь мы этого даже не просили! И это тоже, конечно, играет нам на руку.
Также мы собирали отзывы сотрудников — что им нравится, что нет. И мы увидели, над чем нужно поработать и какие мелкие недочёты надо исправить. Всего лишь, например, повесив зеркало, о котором нас попросили, мы сделали довольными многих людей, работающих в нашей компании. Делали это мы в феврале-марте, а когда отзывы для публикации закончатся, мы обязательно повторим эти опросы для новичков.
Ещё один инструмент — рейтинги. Теперь это, кстати, ответственность нового менеджера по обучению. И если раньше они были 2,7, и мы не смотрели на них и даже не знали, что на них смотрят другие люди, то сейчас рейтинги у нас увеличились до 4,5! В прошлом месяце у нас стоял план догнать их до 4, а в этом месяце — до 5.
Плюс сами кандидаты стали оставлять отзывы. «Я пришёл посмотреть, и да — тут всё замечательно, жалко только, что график мне не подходит». И кандидаты пишут поэмы о том, как с ними пообщались, как рассказали, какую экскурсию провели… А ведь мы этого даже не просили! И это тоже, конечно, играет нам на руку.
Также мы собирали отзывы сотрудников — что им нравится, что нет. И мы увидели, над чем нужно поработать и какие мелкие недочёты надо исправить. Всего лишь, например, повесив зеркало, о котором нас попросили, мы сделали довольными многих людей, работающих в нашей компании. Делали это мы в феврале-марте, а когда отзывы для публикации закончатся, мы обязательно повторим эти опросы для новичков.
Ещё понравился такой инструмент как сопровождающие письма. У нас есть презентация перед собеседованием, в которой написано, как к нам добраться, как пройти и так далее. И если кандидат звонит и говорит, что не знает как пройти, я понимаю: он даже презентацию не посмотрел. У нас система рассылки презентации автоматизирована — она уходит каждому, кто с нами списался. Отправляется приглашение с нашими выгодами, описание того, как будет происходить наше взаимодействие и так далее.
Поэтому собеседование сейчас стало намного короче. После отклика кандидат получает видео и информацию по вакансии. Посмотрев их, он записывается на собеседование, и ему уходит дополнительная информация. И если мы раньше рассказывали одно и то же десяти кандидатам по 15 минут, то сейчас спрашиваем: «Видео смотрели? Презентацию смотрели? Вопросы есть?» Отвечаем на два вопроса и пошли дальше: продуктивных сотрудников на этом этапе прекрасно видно. Если раньше на интервью с одним человеком тратилось 20−25 минут, то сейчас на него уходит 7−10 минут. Раз-два — и работа сокращена!
Поэтому собеседование сейчас стало намного короче. После отклика кандидат получает видео и информацию по вакансии. Посмотрев их, он записывается на собеседование, и ему уходит дополнительная информация. И если мы раньше рассказывали одно и то же десяти кандидатам по 15 минут, то сейчас спрашиваем: «Видео смотрели? Презентацию смотрели? Вопросы есть?» Отвечаем на два вопроса и пошли дальше: продуктивных сотрудников на этом этапе прекрасно видно. Если раньше на интервью с одним человеком тратилось 20−25 минут, то сейчас на него уходит 7−10 минут. Раз-два — и работа сокращена!
Вы можете подробно разобрать и «примерить» инструменты на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».
Дорожная карта как уровни в игре — кто по этому пути быстрее пройдёт, тот выиграл
Ещё один важный внедрённый инструмент — дорожные карты. У нас одновременно учились менеджер по найму и менеджер по вводу в должность, и дорожные карты были сделаны для них с таким расчётом. что они пройдут их за два дня, и это был самый худший расклад. А одна девушка сделала всю работу за полдня и пошла дальше, хотя мы не пытались сделать её работу легче. Она делала именно то, что должна была делать. И это в итоге послужило толчком к тому, что мы взяли именно этого кандидата, хотя все другие подходили по справкам не хуже неё.
Это — заслуга дорожных карт. Когда соискательница проявила свою результативность и показала, что она быстрее, круче и делает больше, чем другой сотрудник — мы взяли её. Дорожная карта была как уровни в игре: сделай то, сделай другое, и кто пройдёт по этому пути быстрее всех, тот и выиграл.
И наоборот — если кандидат при прохождении дорожной карты ноет и не знает, что ему делать, дёргает руководителя и приносит проблемы, мы видим, что у него нет желания добиться результата, он не старается, не придумывает как что сделать, для него это невыносимо.
Дорожные карты — это очень ценный инструмент. В них написано, к кому по какому вопросу идти, а раньше кандидат задёргал бы своего руководителя. В дорожных картах прописано, где что брать, куда нести, что нужно написать, что нужно прочитать, где какие логины и пароли, и так далее — у всех информация одинакова.
Дорожная карта показывает сразу много сторон кандидата. Тест на личностные качества отражает минутное состояние человека. А вот как он будет справляться с возложенными на него задачами, вести себя в стрессовых ситуациях, коммуницировать, будет ли настойчиво добиваться результатов — это мы ранее могли посмотреть только на испытательном сроке или стажировке. Поэтому раньше мы относились к неудачам снисходительно, — мол, он новичок, он ещё не знает.
В случае же с дорожными картами — мы ему помогли, всё необходимое дали, а теперь хотим, чтобы он показал, как он производит как самостоятельная единица. И на этом моменте вскрываются уже другие личностные качества: например, как он ведёт себя в стрессовой ситуации. Если раньше мы какие-то моменты могли увидеть только через 3−4 месяца работы, а потом думали, как их решать (работник-то уже долго проработал, просто попрощаться жалко), то сейчас за пару дней становится всё понятно.
А главное, ты один раз написал дорожную карту, и она будет работать на тебя много лет: бизнес-процессы в нашей компании меняются очень редко. Неважно, кто будет наставник, неважно, кто будет на производстве, неважно, кто к тебе пришёл — мужчина или женщина… Система отлажена и отточена. Ты даёшь кандидату дорожную карту, и он сам всему научится и станет готовым сотрудником. Выпускать новых сотрудников стало гораздо проще.
Дорожные карты — это очень ценный инструмент. В них написано, к кому по какому вопросу идти, а раньше кандидат задёргал бы своего руководителя. В дорожных картах прописано, где что брать, куда нести, что нужно написать, что нужно прочитать, где какие логины и пароли, и так далее — у всех информация одинакова.
Дорожная карта показывает сразу много сторон кандидата. Тест на личностные качества отражает минутное состояние человека. А вот как он будет справляться с возложенными на него задачами, вести себя в стрессовых ситуациях, коммуницировать, будет ли настойчиво добиваться результатов — это мы ранее могли посмотреть только на испытательном сроке или стажировке. Поэтому раньше мы относились к неудачам снисходительно, — мол, он новичок, он ещё не знает.
В случае же с дорожными картами — мы ему помогли, всё необходимое дали, а теперь хотим, чтобы он показал, как он производит как самостоятельная единица. И на этом моменте вскрываются уже другие личностные качества: например, как он ведёт себя в стрессовой ситуации. Если раньше мы какие-то моменты могли увидеть только через 3−4 месяца работы, а потом думали, как их решать (работник-то уже долго проработал, просто попрощаться жалко), то сейчас за пару дней становится всё понятно.
А главное, ты один раз написал дорожную карту, и она будет работать на тебя много лет: бизнес-процессы в нашей компании меняются очень редко. Неважно, кто будет наставник, неважно, кто будет на производстве, неважно, кто к тебе пришёл — мужчина или женщина… Система отлажена и отточена. Ты даёшь кандидату дорожную карту, и он сам всему научится и станет готовым сотрудником. Выпускать новых сотрудников стало гораздо проще.
Нанять нового сотрудника теперь не проблема!
Большим достижением стала быстрая замена менеджера по найму вместо той, которая ушла в декрет. И мы обошлись практически без потерь, потому что новый сотрудник уже в первый месяц работал так, как это делал опытный специалист, проработавший у нас полтора года.
Поэтому теперь мы можем с облегчением выдохнуть: нанять нового сотрудника теперь не проблема. Не важно, какая у него должность — надо прописать дорожную карту и сразу всё будет понятно.
Укомплектовался отдел быстро и на новом качественном уровне, не то что в прежние времена. И нового менеджера мы хотим теперь тоже запускать на обучение.
В торговой сетке проходящие стажировку люди стали быстрее конвертироваться в оставшихся. И если раньше мы не могли здесь прогнозировать, останется ли человек, то теперь мы можем прогнозировать свой наём: сколько мы возьмём и сколько получится на выходе.
В торговой сетке проходящие стажировку люди стали быстрее конвертироваться в оставшихся. И если раньше мы не могли здесь прогнозировать, останется ли человек, то теперь мы можем прогнозировать свой наём: сколько мы возьмём и сколько получится на выходе.
Результаты
Если раньше мы ставили план по найму порядка 30 человек и думали, как же их добыть, то сейчас, в результате введения этих инструментов, выполнимой нормой является 50 и больше человек. Только за период обучения мы наняли 118 человек линейного персонала, а раньше за тот же период мы могли нанять около 70 человек. Конверсия увеличилась в полтора раза.
В графике торговой сети у нас работает 200 человек. Раньше без недостатков, без негативных отзывов, недостач, с правильной, хорошей сдачей смены отрабатывали примерно 60% сотрудников. А недавно мы сделали ещё один срез — теперь таких сотрудников 80%! И это за счёт новичков, которых мы наняли — поваров, кассиров, пекарей. Это однозначно облегчило работу бухгалтерии и всех других подразделений.
Мы делаем ежесуточные ревизии, и финансовые потери однозначно стали меньше. Раньше было много перерасходов товаров и сырья, это была отдельная большая статья расходов, а сейчас эти расходы на 30% сократились.
Впервые за долгое время в службе доставки полный штат и даже перебор — должно работать 55 курьеров, а работает 64. Должно быть 18 операторов, а работает больше. Я пришёл кHR-менеджеру в кабинет и сказал: «Пожалуйста, не надо больше никого!» Такая ситуация в последний раз у нас была в 2021 году.
Впервые за долгое время в службе доставки полный штат и даже перебор — должно работать 55 курьеров, а работает 64. Должно быть 18 операторов, а работает больше. Я пришёл кHR-менеджеру в кабинет и сказал: «Пожалуйста, не надо больше никого!» Такая ситуация в последний раз у нас была в 2021 году.
Приглашаем познакомиться с онлайн-практикумом «Прибыльные сотрудники», чтобы достичь таких же результатов.
Кому и почему рекомендую
Однозначно «Генератор» нужен всем новичкам, у которых нет HR-отдела и директора по персоналу, а занимается этой работой какой-то менеджер. Те данные, которые даются на программе, помогают обучить все подразделения, поставить всех по постам и полностью укомплектовать компанию.
Также это нужно всем компаниям без исключения, потому что сейчас все работодатели испытывают сильный кадровый голод. Если бы безработица не была 3%, возможно, справлялись бы без этого. Но ведь этого нет! Подобная программа сейчас очень нужна.
Поэтому если у вас проблемы с наймом — не раздумывайте, идите на программу. Не на какую-то подобную, а именно на «Генератор продуктивных кадров». И тогда новый человек, который не знает вообще ничего, но готов работать на результат, через месяц-полтора будет производить как полноценный сотрудник.
На «Генераторе» даётся такая информация, что вы можете прийти полным нулём в области найма, но в итоге станете экспертом. Изучение инструментов идёт очень просто: «Проблема такая-то — делай то-то», «Не работает это — делай вот так». И это работает! По сравнению с другими компаниями, где мы учились до этого, «Генератор» очень выигрывает: тебе говорят не «Посмотрите на это» и не «Подумайте об этом», а «Бери лопату в руки, копай — и всё получится!»
Без сомнений и оговорок: если наём — то только Handy Worker и «Генератор»! Сжато, коротко, быстро, эффективно и с готовыми рабочими инструментами. Другие компании дают рецепты, а тут — идёшь и делаешь.
Также это нужно всем компаниям без исключения, потому что сейчас все работодатели испытывают сильный кадровый голод. Если бы безработица не была 3%, возможно, справлялись бы без этого. Но ведь этого нет! Подобная программа сейчас очень нужна.
Поэтому если у вас проблемы с наймом — не раздумывайте, идите на программу. Не на какую-то подобную, а именно на «Генератор продуктивных кадров». И тогда новый человек, который не знает вообще ничего, но готов работать на результат, через месяц-полтора будет производить как полноценный сотрудник.
На «Генераторе» даётся такая информация, что вы можете прийти полным нулём в области найма, но в итоге станете экспертом. Изучение инструментов идёт очень просто: «Проблема такая-то — делай то-то», «Не работает это — делай вот так». И это работает! По сравнению с другими компаниями, где мы учились до этого, «Генератор» очень выигрывает: тебе говорят не «Посмотрите на это» и не «Подумайте об этом», а «Бери лопату в руки, копай — и всё получится!»
Без сомнений и оговорок: если наём — то только Handy Worker и «Генератор»! Сжато, коротко, быстро, эффективно и с готовыми рабочими инструментами. Другие компании дают рецепты, а тут — идёшь и делаешь.