До проекта:
После проекта:
Не было ни малейших знаний об эффективном найме
Мой основной бизнес — предоставление качественных услуг в сфере жилья, включая отельный бизнес. Мы даём клиентам наиболее выгодные и гибкие условия с хорошим сервисом, что особенно ценно для тех, кто находится на старте и только адаптируется на новом месте — мы снижаем для них риск потери больших сумм денег. Наш бизнес растёт, если растёт количество наших объектов, а с ними увеличивается и количество обслуживающего персонала: администраторов, уборщиц, менеджеров.
В пандемию сфера услуг сильно пострадала из-за ограничений, и большое количество людей просто переквалифицировались, ушли в другие специальности. Когда летом 2023 года мы сделали рывок и увеличили количество наших объектов и апартаментов, вопрос найма встал остро. Мы упёрлись в потолок из-за того, что не хватало людей, и перестали расширяться.
В пандемию сфера услуг сильно пострадала из-за ограничений, и большое количество людей просто переквалифицировались, ушли в другие специальности. Когда летом 2023 года мы сделали рывок и увеличили количество наших объектов и апартаментов, вопрос найма встал остро. Мы упёрлись в потолок из-за того, что не хватало людей, и перестали расширяться.
Скорость и динамика в бизнесе прибавились, и наш старый подход «не спеша и вяло подыскивать людей» оказался нерабочим. Когда-то я прочитал, что сотрудник не стоит компании его зарплаты. Он стоит всех созданных им проблем, ошибок, всех денег, которые он недозаработал или потерял, и потому некачественный сотрудник обходится очень дорого. Я уже ощутил это на себе, когда вкладывал в сотрудника свои силы, время своих коллег, а потом вдруг выяснилось, что он уходит, потому что изначально пришёл на полгода, но на собеседовании этого никто не выяснил.
Одним словом, у нас не было понимания, как устроен HR-департамент — абсолютно пустое поле. Мы не знали, как нанимать, как писать объявления, как обучать, как адаптировать, как позиционировать компанию, как продавать её по телефону, как проводить собеседование и выявлять продуктивных сотрудников, как составлять дорожные карты, как выводить человека на должность — этого всего просто не было.
Почему выбрали Handy Worker
При изучении материалов по систематизации бизнеса (а я люблю изучать новые технологии и обучаться), мне попался ролик Валерия Горячева, в котором он продвигал трёхдневное обучение найму, при этом у меня на тот момент откликов на вакансии было ровно ноль. Я взял этот короткий курс, особо ничего от него не ожидая. В обучающих материалах были готовые объявления о вакансиях, увидев которые мы поняли, что наши — просто ужасные, и презентации для соискателей. Я это применил, и на меня буквально посыпались отклики. После этого не осталось сомнений, что мне нужна полная программа «Генератор продуктивных кадров», и я стартовал на проект со своим HR-менеджером и личным помощником.
Что было сделано
Нам в первую очередь нужны были менеджеры по заселению и подбору недвижимости. Универсальные коммуникабельные люди, которые могут продавать, вести административные процессы, отвечать на звонки — мобильные, гостеприимные, могут провести просмотр, закрыть сделку, собрать деньги с текущих клиентов и прочее.
Первое, что мы сделали, это выстроили воронку найма. Она работает так же, как и классический маркетинг. Оказывается, компанию соискателям нужно продавать! Мы разработали качественные объявления о вакансиях, в которых стали писать о том, что действительно волнует людей и что они ищут, и к нам пошёл поток соискателей.
Первое, что мы сделали, это выстроили воронку найма. Она работает так же, как и классический маркетинг. Оказывается, компанию соискателям нужно продавать! Мы разработали качественные объявления о вакансиях, в которых стали писать о том, что действительно волнует людей и что они ищут, и к нам пошёл поток соискателей.
За 2,5 месяца мы пропустили через себя несколько сотен кандидатов. Для нас это были сумасшедшие цифры. При старых подходах мы просто не обработали бы такое количество. Благодаря инструментам найма, мы не только справились, но ещё и значительно сэкономили свои ресурсы, пропуская через себя такой поток.
Первый отбор происходил на уровне объявления. Если раньше нам звонили все подряд, то теперь информация в наших вакансиях сразу отсеивала тех, кто нам точно не нужен. Потом очень быстрый отсев мы делали на первом телефонном звонке — для него мы разработали качественный скрипт. После этого мы дожимали кандидатов, отправляя им продающую презентацию, которую разработали на программе, и максимально быстро организовывали собеседование. Скорость важна, потому что хороших сотрудников разбирают быстро. Некоторые прямо в день собеседования могли остаться на гостевые дни. Это два дня с обучением, когда и соискатель про нас узнаёт всё, что ему нужно, и мы на него смотрим.
Если всё хорошо, кандидат выходил на стажировку, причём одновременно могли выйти три-четыре человека, из которых мы выбирали лучших. Стажировка оплачивается, но это совсем не те деньги, которые можно потерять, если сразу взять того, кого мы не проверили в деле.
Если всё хорошо, кандидат выходил на стажировку, причём одновременно могли выйти три-четыре человека, из которых мы выбирали лучших. Стажировка оплачивается, но это совсем не те деньги, которые можно потерять, если сразу взять того, кого мы не проверили в деле.
Ещё одним открытием стало интервью на продуктивность. Я кончиками пальцев чувствовал, что у меня с этим что-то не так. У нас не было критериев, которые позволяли бы чётко определять качество сотрудника, и не только тех, кого мы нанимаем, но и тех, кто у нас уже работает. На обучении я получил такой инструмент и теперь с помощью правильных вопросов могу быстро выяснить, с кем имею дело. Знаю, как находить сотрудников, которые способны получить результат при любых раскладах, и как выявлять тех, кто намеренно или ненамеренно будет создавать разрушительные результаты одним своим присутствием. До этого мы только слышали про продуктивность, а теперь стали это реально использовать.
Дорожные карты
Это маршрут, в котором по шагам даётся понимание и конкретные задачи для сотрудника: что именно нужно делать, чему надо обучиться, как надо учиться — и все готовые материалы для этого. Я раньше уже делал так по наитию, а на консалтинге выяснил, что для этого есть давно известная точная технология, которая работает.
Раньше мы нового сотрудника передавали старшему и говорили: «Ты всё ему объяснишь, покажешь, как у нас всё устроено, три дня на обучение, неделя на стажировку и вперёд». Это давало очень непредсказуемые результаты. Во-первых, мы не знали, кого мы берём, потому что неправильно проводили собеседование, не выявляли результаты, которые соискатель создавал раньше, и не проверяли информацию от предыдущего работодателя. Человек пришёл, какое-то время поработал и просто сбежал, а мы только потом узнаем, что на предыдущем месте у него была точно такая же история. Мы могли себя обезопасить, наведя о нём справки, и избежать потерь (он остался должен нам денег). Теперь мы проверяем людей на гостевых днях, на стажировке, собираем правильную информацию, и кандидат двигается по точному маршруту.
Важнейшая функция HR — ввести человека в работу так, чтобы он зарабатывал деньги для компании, а не забирал их. Но чем больше людей, тем сложнее ими управлять без этих технологий. Рано или поздно мы бы уперлись окончательно и рост бы остановился. Когда всё прописано и оцифровано, сотрудники быстро обучаются, входят в должность и начинают приносить деньги.
Вы можете подробно разобрать и «примерить» инструменты на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».
Должностные инструкции
Здесь даётся очень много готовых документов, которые легко адаптировать к своему бизнесу. Мне было важно найти для каждой должности KPI и статистики, которые отражали бы, насколько эффективно сотрудник работает. Мы описали наши бизнес-процессы и продолжаем это делать. Сформировали общую папку сотрудника и регламенты непосредственной должности. В них информация даётся точно и дозированно, чтобы не было ничего лишнего, но в то же время новый сотрудник получал бы всё необходимое.
Раньше, если вдруг сотрудник уходил, он не оставлял свой опыт в компании, а забирал его с собой. Тот, кто приходил на его место, начинал всё сначала, и из-за этого падало общее качество предоставления услуг. Для нас это особенно критично, потому что в нашей сфере каждый день возникают какие-то ситуации с ключами, постельным бельём, временем заселения, уборкой и так далее, и надо знать, как действовать.
Недавно была ситуация. Гость приехал раньше времени заселения. Менеджер из лучших побуждений сказал, что заселить прямо сейчас не может, но чемоданы можно оставить в квартире. Проводил его до апартаментов, открыл двери, а там работает горничная — гость увидел весь этот бардак. А это железное правило нашего бизнеса — гость никогда не должен видеть состояние квартиры после предыдущих гостей.
Клиент оставил отзыв на «Букинге», описав эту ситуацию, и благодаря этому мы поняли, в чём она заключается. Причём он поставил 10 баллов менеджеру и шесть баллов горничной, хотя в действительности ситуация обратная — менеджер сделал то, что не соответствует нашим нормам и уровню сервиса. В результате мы прописали чёткие правила, и теперь любой менеджер знает, как ему действовать. Никогда не приводить клиентов в неубранную квартиру, для сохранения вещей у нас есть склады, а если время заселения нужно оптимизировать, это можно сделать чётко прописанными способами.
Собирая такой опыт, мы выстраиваем наши стандарты сервиса. Когда 100 или 200 различных ситуаций записаны, то на их основе любой неглупый сотрудник сможет принять правильное решение в другой нестандартной ситуации. Он понимает, как их не допустить или как их решить наиболее правильно, потому что знает, как мы в целом относимся к каким-то вещам. Это и есть «политика партии» — из неё логически можно понять, в каком направлении смотрит компания, как она относится к клиенту, и какой уровень сервиса мы предоставляем.
Клиент оставил отзыв на «Букинге», описав эту ситуацию, и благодаря этому мы поняли, в чём она заключается. Причём он поставил 10 баллов менеджеру и шесть баллов горничной, хотя в действительности ситуация обратная — менеджер сделал то, что не соответствует нашим нормам и уровню сервиса. В результате мы прописали чёткие правила, и теперь любой менеджер знает, как ему действовать. Никогда не приводить клиентов в неубранную квартиру, для сохранения вещей у нас есть склады, а если время заселения нужно оптимизировать, это можно сделать чётко прописанными способами.
Собирая такой опыт, мы выстраиваем наши стандарты сервиса. Когда 100 или 200 различных ситуаций записаны, то на их основе любой неглупый сотрудник сможет принять правильное решение в другой нестандартной ситуации. Он понимает, как их не допустить или как их решить наиболее правильно, потому что знает, как мы в целом относимся к каким-то вещам. Это и есть «политика партии» — из неё логически можно понять, в каком направлении смотрит компания, как она относится к клиенту, и какой уровень сервиса мы предоставляем.
Сила регламентов и должностных инструкций
Раньше было такое, что менеджеры могли меня задалбывать какими-то вопросами. Но дело было не в том, что сотрудники совсем никудышные, а в том, что я не подготовил им информационную базу для принятия самостоятельных решений. Сложно сосчитать, сколько раз я отвечал на одни и те же вопросы, прежде чем сотрудник становился компетентным и автономным, но все эти мои ответы НЕ были записаны, и каждый раз приходилось объяснять всё сначала. Это была моя проблема как собственника. Теперь у нас есть должностные инструкции, регламенты, и сотрудники изучают их самостоятельно, получая за короткий период высокий уровень ответственности и компетентности и совершенно не отнимая моё время.
Сила регламентов и должностных инструкций в том, что, независимо от человека, бизнес-процессы протекают одинаково. В результате каждый клиент получает стабильно высокий уровень сервиса. Такая стандартизация раскрывает новые возможности для масштабирования.
Наш результат складывается не из каких-то индивидуальных особенностей отдельного сотрудника, а из того, как правильно мы накапливаем весь наш опыт. Он фиксируется в регламентах, и любому следующему сотруднику не нужно заново набивать шишки. Теперь если уходит «звезда-сотрудник», он не забирает весь накопленный опыт с собой — всё остается собственностью компании. Это очень экономит наши ресурсы, значительно снижает риски, и мы больше зарабатываем.
Создана высокая вовлечённость персонала
Мы много узнали про вовлечённость сотрудников, и я сильно пересмотрел зарплату персонала. Один из шикарных инструментов — это тестирование, которое определяет, насколько человек доволен, лоялен и вовлечён. У одного из сотрудников пропала мотивация и желание работать. HR провёл тестирование и через общение выяснил, что у того есть проблемы в личной жизни. Мы помогли ему решить вопрос, он вернулся в строй и продолжил нормально работать, а мог стать проблемой и для нас, и для себя.
Это вообще сильный инструмент — получать обратную связь, видеть ситуацию с двух сторон, слышать людей. Так я заметил, что вовлечённость моего личного помощника невысокая, и просто с ним поговорил. Оказалось, что он терял мотивацию из-за того, что я часто звонил ему в выходные или в нерабочее время. Для меня, как предпринимателя, это нормально — работать всё своё время, — но для него, как наёмного сотрудника, время работы должно быть регламентировано, чтобы он мог заниматься своими делами. Мы договорились, что на выходных и после шести вечера я ему больше никогда не звоню, и проблема была решена.
Благодаря обучению, я стал обращать внимание на такие вещи, и мне стало гораздо легче поддерживать высокую вовлечённость сотрудников и дружелюбную атмосферу в коллективе.
Благодаря обучению, я стал обращать внимание на такие вещи, и мне стало гораздо легче поддерживать высокую вовлечённость сотрудников и дружелюбную атмосферу в коллективе.
Проблема нехватки людей решена
Из тех, кого мы нанимали, у нас сейчас уже вышли на должности восемь человек. Также я нашёл мощного топа. Он ещё не вышел на должность, но это реальный топ, который раньше был руководителем крупной компании. Я лично проводил с ним собеседование, и благодаря тем паттернам, которые получил на обучении, вытащил всё, что мне нужно, и увидел в нём большой потенциал. Обучение в целом помогло правильно фокусировать внимание и видеть вещи в правильном свете, что позволяет мне принимать более крутые управленческие решения и быть в них уверенным. Теперь я знаю, куда смотреть и что искать.
Проблема нехватки людей решена — мы растём быстро и планомерно. Знаем, как нанимать сотрудников, как их обучать и чему — у нас всё прописано.
Консалтинг уже закончился, но работа ещё продолжается. Мы в процессе переваривания всей этой информации. Оцифровываем наши знания, наш опыт, переводим это в регламенты, прописываем, кто с кем и как взаимодействует, создаём дорожные карты для освоения этих регламентов. Это сильно упорядочило нашу деятельность и стало мощным фундаментом для систематизации бизнеса.
Проблема нехватки людей решена — мы растём быстро и планомерно. Знаем, как нанимать сотрудников, как их обучать и чему — у нас всё прописано.
Консалтинг уже закончился, но работа ещё продолжается. Мы в процессе переваривания всей этой информации. Оцифровываем наши знания, наш опыт, переводим это в регламенты, прописываем, кто с кем и как взаимодействует, создаём дорожные карты для освоения этих регламентов. Это сильно упорядочило нашу деятельность и стало мощным фундаментом для систематизации бизнеса.
Самое ценное
Мы выстроили HR-департамент, который быстро нанимает людей, быстро обучает и вводит в должность. После консалтинга приходят люди совершенно другого качества. Моя цель — систематизировать бизнес максимально, и теперь она достижима. С такими технологиями я могу создавать новый бизнес и открывать другие направления. Идей много, но это было сложно сделать, потому что кругом головняк, операционка занимает все внимание, и невозможно сосредоточиться.
Дело не в том, что бизнес нельзя создать, а в том, что потом его можно не вытащить. Но тащить его должны не вы, а люди, которых вы наняли. Если это делаете только вы, то у вас всего 24 часа в сутках, и потому это нереально. У меня есть знакомые, у которых много денег, но они уже не могут делать живой бизнес, потому что у них нет знаний, нет технологии, нет людей.
«Генератор продуктивных кадров» — это не только про наём. Это консалтинг про то, как оценивать людей, как с ними работать, как им устанавливать зарплату, как их обучать — целая система и наука. Когда она собрана в связанные между собой элементы, результат потрясающий. Возможно, 70% того, что я получил на проекте, я бы когда-нибудь придумал сам и внедрил, собирая это по крупицам, но это был бы титанический труд. Зачем терять своё время, ресурсы и набивать шишки, если можно обратиться к профессионалам, которые знают, как это делается?
Отдельно хочу отметить работу нашего куратора. Она буквально вцепилась в нас, и это очень хорошо. Благодаря её настойчивости мы получили те результаты, которые получили. Здесь просто не дают шанса не добиться успеха.
Отдельно хочу отметить работу нашего куратора. Она буквально вцепилась в нас, и это очень хорошо. Благодаря её настойчивости мы получили те результаты, которые получили. Здесь просто не дают шанса не добиться успеха.
Приглашаем познакомиться с онлайн-практикумом «Продуктивные сотрудники», чтобы достичь таких же результатов.
Как проект повлиял на собственника
Я получил достаточно озарений, которые помогают расти финансово, и при этом испытывать удовольствие от своей деятельности, не терять мотивацию и создавать что-то новое. Мне хочется расти и делать что-то хорошее. Я увидел лучик света в туннеле, а до этого была полная темнота.
У каждого собственника есть такие вопросы, которые он очень хочет передать, но или не может, или боится, что упустит контроль или передаст слишком много полномочий. Он считает, что сам сделает лучше, чем любой сотрудник, или что делегирование приведёт к ухудшению сервиса. Такие внутренние барьеры трудно преодолеть, а возникают они из-за незнания и отсутствия технологии. Теперь у меня есть концепция и понимание, как я могу делегировать рутину через прописанные регламенты, дорожные карты и всё то, что мы получили на консалтинге. Это даёт свои результаты. Я могу теперь заниматься своей работой владельца, ставить стратегические задачи и двигать компанию вперед.
У каждого собственника есть такие вопросы, которые он очень хочет передать, но или не может, или боится, что упустит контроль или передаст слишком много полномочий. Он считает, что сам сделает лучше, чем любой сотрудник, или что делегирование приведёт к ухудшению сервиса. Такие внутренние барьеры трудно преодолеть, а возникают они из-за незнания и отсутствия технологии. Теперь у меня есть концепция и понимание, как я могу делегировать рутину через прописанные регламенты, дорожные карты и всё то, что мы получили на консалтинге. Это даёт свои результаты. Я могу теперь заниматься своей работой владельца, ставить стратегические задачи и двигать компанию вперед.
Кому рекомендую
Я рекомендую этот проект любому предпринимателю, у которого не налажена работа HR-департамента. Это безусловная база. Также рекомендую его HR-специалистам, чтобы они могли эффективно помогать предпринимателям в этой сфере. Проект улучшает качество бизнеса, улучшает качество сотрудников и ваших специалистов. Это крутая образовательная система и мы, скорее всего, пройдём её ещё раз через два-три года, но уже совсем в другом качестве, с другого уровня.
Компания — это всегда люди, и если ваш бизнес остановился в развитии, то вам необходимо развивать HR-департамент. Это первая задача владельца — собрать талантливых людей и заставить их взаимодействовать, чтобы создавать крутой продукт. При этом сделать так, чтобы они хотели работать хорошо, ещё лучше и как можно дольше.
Работа с людьми сложная и часто непредсказуемая, но технология, которую мы взяли на «Генераторе продуктивных кадров», очень практичная. Нет абсолютно никакой воды. Исключительно практичные вещи, которые можно брать и внедрять сразу.