Библиотека

Pavel Portman. Аренда недвижимости Aluf Group, Прага

До проекта:

После проекта:

Не было ни малейших знаний об эффективном найме

Мой основной бизнес#nbsp;— предоставление качественных услуг в#nbsp;сфере жилья, включая отельный бизнес. Мы#nbsp;даём клиентам наиболее выгодные и#nbsp;гибкие условия с#nbsp;хорошим сервисом, что особенно ценно для тех, кто находится на#nbsp;старте и#nbsp;только адаптируется на#nbsp;новом месте#nbsp;— мы#nbsp;снижаем для них риск потери больших сумм денег. Наш бизнес растёт, если растёт количество наших объектов, а#nbsp;с#nbsp;ними увеличивается и#nbsp;количество обслуживающего персонала: администраторов, уборщиц, менеджеров.

В#nbsp;пандемию сфера услуг сильно пострадала из-за ограничений, и#nbsp;большое количество людей просто переквалифицировались, ушли в#nbsp;другие специальности. Когда летом 2023 года мы#nbsp;сделали рывок и#nbsp;увеличили количество наших объектов и#nbsp;апартаментов, вопрос найма встал остро. Мы#nbsp;упёрлись в#nbsp;потолок из-за того, что не#nbsp;хватало людей, и#nbsp;перестали расширяться.
Скорость и#nbsp;динамика в#nbsp;бизнесе прибавились, и#nbsp;наш старый подход «не#nbsp;спеша и#nbsp;вяло подыскивать людей» оказался нерабочим. Когда-то я#nbsp;прочитал, что сотрудник не#nbsp;стоит компании его зарплаты. Он#nbsp;стоит всех созданных им#nbsp;проблем, ошибок, всех денег, которые он#nbsp;недозаработал или потерял, и#nbsp;потому некачественный сотрудник обходится очень дорого. Я#nbsp;уже ощутил это на#nbsp;себе, когда вкладывал в#nbsp;сотрудника свои силы, время своих коллег, а#nbsp;потом вдруг выяснилось, что он#nbsp;уходит, потому что изначально пришёл на#nbsp;полгода, но#nbsp;на#nbsp;собеседовании этого никто не#nbsp;выяснил.
Одним словом, у#nbsp;нас не#nbsp;было понимания, как устроен HR-департамент#nbsp;— абсолютно пустое поле. Мы#nbsp;не#nbsp;знали, как нанимать, как писать объявления, как обучать, как адаптировать, как позиционировать компанию, как продавать её#nbsp;по#nbsp;телефону, как проводить собеседование и#nbsp;выявлять продуктивных сотрудников, как составлять дорожные карты, как выводить человека на#nbsp;должность#nbsp;— этого всего просто не#nbsp;было.

Почему выбрали Handy Worker

При изучении материалов по#nbsp;систематизации бизнеса (а#nbsp;я#nbsp;люблю изучать новые технологии и#nbsp;обучаться), мне попался ролик Валерия Горячева, в#nbsp;котором он#nbsp;продвигал трёхдневное обучение найму, при этом у#nbsp;меня на#nbsp;тот момент откликов на#nbsp;вакансии было ровно ноль. Я#nbsp;взял этот короткий курс, особо ничего от#nbsp;него не#nbsp;ожидая. В#nbsp;обучающих материалах были готовые объявления о#nbsp;вакансиях, увидев которые мы#nbsp;поняли, что наши#nbsp;— просто ужасные, и#nbsp;презентации для соискателей. Я#nbsp;это применил, и на#nbsp;меня буквально посыпались отклики. После этого не#nbsp;осталось сомнений, что мне нужна полная программа «Генератор продуктивных кадров», и#nbsp;я#nbsp;стартовал на#nbsp;проект со#nbsp;своим HR-менеджером и#nbsp;личным помощником.

Что было сделано

Нам в#nbsp;первую очередь нужны были менеджеры по#nbsp;заселению и#nbsp;подбору недвижимости. Универсальные коммуникабельные люди, которые могут продавать, вести административные процессы, отвечать на#nbsp;звонки#nbsp;— мобильные, гостеприимные, могут провести просмотр, закрыть сделку, собрать деньги с#nbsp;текущих клиентов и#nbsp;прочее.

Первое, что мы#nbsp;сделали, это выстроили воронку найма. Она работает так#nbsp;же, как и#nbsp;классический маркетинг. Оказывается, компанию соискателям нужно продавать! Мы#nbsp;разработали качественные объявления о#nbsp;вакансиях, в#nbsp;которых стали писать о#nbsp;том, что действительно волнует людей и#nbsp;что они ищут, и#nbsp;к#nbsp;нам пошёл поток соискателей.
За#nbsp;2,5 месяца мы#nbsp;пропустили через себя несколько сотен кандидатов. Для нас это были сумасшедшие цифры. При старых подходах мы#nbsp;просто не#nbsp;обработали#nbsp;бы такое количество. Благодаря инструментам найма, мы#nbsp;не#nbsp;только справились, но#nbsp;ещё и#nbsp;значительно сэкономили свои ресурсы, пропуская через себя такой поток.
Первый отбор происходил на#nbsp;уровне объявления. Если раньше нам звонили все подряд, то теперь информация в#nbsp;наших вакансиях сразу отсеивала тех, кто нам точно не#nbsp;нужен. Потом очень быстрый отсев мы#nbsp;делали на#nbsp;первом телефонном звонке#nbsp;— для него мы#nbsp;разработали качественный скрипт. После этого мы#nbsp;дожимали кандидатов, отправляя им#nbsp;продающую презентацию, которую разработали на#nbsp;программе, и#nbsp;максимально быстро организовывали собеседование. Скорость важна, потому что хороших сотрудников разбирают быстро. Некоторые прямо в#nbsp;день собеседования могли остаться на#nbsp;гостевые дни. Это два дня с#nbsp;обучением, когда и#nbsp;соискатель про нас узнаёт всё, что ему нужно, и#nbsp;мы#nbsp;на него смотрим.

Если всё хорошо, кандидат выходил на#nbsp;стажировку, причём одновременно могли выйти три-четыре человека, из#nbsp;которых мы#nbsp;выбирали лучших. Стажировка оплачивается, но#nbsp;это совсем не#nbsp;те#nbsp;деньги, которые можно потерять, если сразу взять того, кого мы#nbsp;не#nbsp;проверили в#nbsp;деле.
Ещё одним открытием стало интервью на#nbsp;продуктивность. Я#nbsp;кончиками пальцев чувствовал, что у#nbsp;меня с#nbsp;этим что-то не#nbsp;так. У#nbsp;нас не#nbsp;было критериев, которые позволяли#nbsp;бы чётко определять качество сотрудника, и#nbsp;не#nbsp;только тех, кого мы#nbsp;нанимаем, но#nbsp;и#nbsp;тех, кто у#nbsp;нас уже работает. На#nbsp;обучении я#nbsp;получил такой инструмент и#nbsp;теперь с#nbsp;помощью правильных вопросов могу быстро выяснить, с#nbsp;кем имею дело. Знаю, как находить сотрудников, которые способны получить результат при любых раскладах, и#nbsp;как выявлять тех, кто намеренно или ненамеренно будет создавать разрушительные результаты одним своим присутствием. До#nbsp;этого мы#nbsp;только слышали про продуктивность, а#nbsp;теперь стали это реально использовать.

Дорожные карты

Это маршрут, в#nbsp;котором по#nbsp;шагам даётся понимание и#nbsp;конкретные задачи для сотрудника: что именно нужно делать, чему надо обучиться, как надо учиться#nbsp;— и#nbsp;все готовые материалы для этого. Я#nbsp;раньше уже делал так по#nbsp;наитию, а#nbsp;на#nbsp;консалтинге выяснил, что для этого есть давно известная точная технология, которая работает.
Раньше мы#nbsp;нового сотрудника передавали старшему и#nbsp;говорили: «Ты#nbsp;всё ему объяснишь, покажешь, как у#nbsp;нас всё устроено, три дня на#nbsp;обучение, неделя на#nbsp;стажировку и#nbsp;вперёд». Это давало очень непредсказуемые результаты. Во-первых, мы#nbsp;не#nbsp;знали, кого мы#nbsp;берём, потому что неправильно проводили собеседование, не#nbsp;выявляли результаты, которые соискатель создавал раньше, и#nbsp;не#nbsp;проверяли информацию от#nbsp;предыдущего работодателя. Человек пришёл, какое-то время поработал и#nbsp;просто сбежал, а#nbsp;мы#nbsp;только потом узнаем, что на#nbsp;предыдущем месте у#nbsp;него была точно такая#nbsp;же история. Мы#nbsp;могли себя обезопасить, наведя о#nbsp;нём справки, и#nbsp;избежать потерь (он#nbsp;остался должен нам денег). Теперь мы проверяем людей на#nbsp;гостевых днях, на#nbsp;стажировке, собираем правильную информацию, и#nbsp;кандидат двигается по#nbsp;точному маршруту.
Важнейшая функция HR#nbsp;— ввести человека в#nbsp;работу так, чтобы он#nbsp;зарабатывал деньги для компании, а#nbsp;не#nbsp;забирал их. Но#nbsp;чем больше людей, тем сложнее ими управлять без этих технологий. Рано или поздно мы#nbsp;бы#nbsp;уперлись окончательно и#nbsp;рост#nbsp;бы остановился. Когда всё прописано и#nbsp;оцифровано, сотрудники быстро обучаются, входят в#nbsp;должность и#nbsp;начинают приносить деньги.
Вы#nbsp;можете подробно разобрать и#nbsp;«примерить» инструменты на#nbsp;свою компанию на#nbsp;онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».

Должностные инструкции

Здесь даётся очень много готовых документов, которые легко адаптировать к#nbsp;своему бизнесу. Мне было важно найти для каждой должности KPI и#nbsp;статистики, которые отражали#nbsp;бы, насколько эффективно сотрудник работает. Мы#nbsp;описали наши бизнес-процессы и#nbsp;продолжаем это делать. Сформировали общую папку сотрудника и#nbsp;регламенты непосредственной должности. В#nbsp;них информация даётся точно и#nbsp;дозированно, чтобы не#nbsp;было ничего лишнего, но#nbsp;в#nbsp;то#nbsp;же время новый сотрудник получал#nbsp;бы всё необходимое.
Раньше, если вдруг сотрудник уходил, он#nbsp;не#nbsp;оставлял свой опыт в#nbsp;компании, а#nbsp;забирал его с#nbsp;собой. Тот, кто приходил на#nbsp;его место, начинал всё сначала, и#nbsp;из-за этого падало общее качество предоставления услуг. Для нас это особенно критично, потому что в#nbsp;нашей сфере каждый день возникают какие-то ситуации с#nbsp;ключами, постельным бельём, временем заселения, уборкой и#nbsp;так далее, и#nbsp;надо знать, как действовать.
Недавно была ситуация. Гость приехал раньше времени заселения. Менеджер из#nbsp;лучших побуждений сказал, что заселить прямо сейчас не#nbsp;может, но#nbsp;чемоданы можно оставить в#nbsp;квартире. Проводил его до#nbsp;апартаментов, открыл двери, а#nbsp;там работает горничная#nbsp;— гость увидел весь этот бардак. А#nbsp;это железное правило нашего бизнеса#nbsp;— гость никогда не#nbsp;должен видеть состояние квартиры после предыдущих гостей.

Клиент оставил отзыв на#nbsp;«Букинге», описав эту ситуацию, и#nbsp;благодаря этому мы#nbsp;поняли, в#nbsp;чём она заключается. Причём он#nbsp;поставил 10 баллов менеджеру и#nbsp;шесть баллов горничной, хотя в#nbsp;действительности ситуация обратная#nbsp;— менеджер сделал то, что не#nbsp;соответствует нашим нормам и#nbsp;уровню сервиса. В#nbsp;результате мы#nbsp;прописали чёткие правила, и#nbsp;теперь любой менеджер знает, как ему действовать. Никогда не#nbsp;приводить клиентов в#nbsp;неубранную квартиру, для сохранения вещей у#nbsp;нас есть склады, а#nbsp;если время заселения нужно оптимизировать, это можно сделать чётко прописанными способами.

Собирая такой опыт, мы#nbsp;выстраиваем наши стандарты сервиса. Когда 100 или 200 различных ситуаций записаны, то#nbsp;на#nbsp;их основе любой неглупый сотрудник сможет принять правильное решение в#nbsp;другой нестандартной ситуации. Он#nbsp;понимает, как их#nbsp;не#nbsp;допустить или как их#nbsp;решить наиболее правильно, потому что знает, как мы#nbsp;в#nbsp;целом относимся к#nbsp;каким-то вещам. Это и#nbsp;есть «политика партии»#nbsp;— из#nbsp;неё логически можно понять, в#nbsp;каком направлении смотрит компания, как она относится к#nbsp;клиенту, и#nbsp;какой уровень сервиса мы#nbsp;предоставляем.

Сила регламентов и должностных инструкций

Раньше было такое, что менеджеры могли меня задалбывать какими-то вопросами. Но#nbsp;дело было не#nbsp;в#nbsp;том, что сотрудники совсем никудышные, а#nbsp;в#nbsp;том, что я#nbsp;не#nbsp;подготовил им#nbsp;информационную базу для принятия самостоятельных решений. Сложно сосчитать, сколько раз я#nbsp;отвечал на#nbsp;одни и#nbsp;те#nbsp;же вопросы, прежде чем сотрудник становился компетентным и#nbsp;автономным, но#nbsp;все эти мои ответы#nbsp;НЕ были записаны, и#nbsp;каждый раз приходилось объяснять всё сначала. Это была моя проблема как собственника. Теперь у#nbsp;нас есть должностные инструкции, регламенты, и#nbsp;сотрудники изучают их#nbsp;самостоятельно, получая за#nbsp;короткий период высокий уровень ответственности и#nbsp;компетентности и#nbsp;совершенно не#nbsp;отнимая моё время.
Сила регламентов и#nbsp;должностных инструкций в#nbsp;том, что, независимо от#nbsp;человека, бизнес-процессы протекают одинаково. В#nbsp;результате каждый клиент получает стабильно высокий уровень сервиса. Такая стандартизация раскрывает новые возможности для масштабирования.
Наш результат складывается не#nbsp;из#nbsp;каких-то индивидуальных особенностей отдельного сотрудника, а#nbsp;из#nbsp;того, как правильно мы#nbsp;накапливаем весь наш опыт. Он#nbsp;фиксируется в#nbsp;регламентах, и#nbsp;любому следующему сотруднику не#nbsp;нужно заново набивать шишки. Теперь если уходит «звезда-сотрудник», он#nbsp;не#nbsp;забирает весь накопленный опыт с#nbsp;собой#nbsp;— всё остается собственностью компании. Это очень экономит наши ресурсы, значительно снижает риски, и#nbsp;мы#nbsp;больше зарабатываем.

Создана высокая вовлечённость персонала

Мы#nbsp;много узнали про вовлечённость сотрудников, и#nbsp;я#nbsp;сильно пересмотрел зарплату персонала. Один из#nbsp;шикарных инструментов#nbsp;— это тестирование, которое определяет, насколько человек доволен, лоялен и#nbsp;вовлечён. У#nbsp;одного из#nbsp;сотрудников пропала мотивация и#nbsp;желание работать. HR#nbsp;провёл тестирование и#nbsp;через общение выяснил, что у#nbsp;того есть проблемы в#nbsp;личной жизни. Мы#nbsp;помогли ему решить вопрос, он#nbsp;вернулся в#nbsp;строй и#nbsp;продолжил нормально работать, а#nbsp;мог стать проблемой и#nbsp;для нас, и#nbsp;для себя.
Это вообще сильный инструмент#nbsp;— получать обратную связь, видеть ситуацию с#nbsp;двух сторон, слышать людей. Так я#nbsp;заметил, что вовлечённость моего личного помощника невысокая, и#nbsp;просто с#nbsp;ним поговорил. Оказалось, что он#nbsp;терял мотивацию из-за того, что я#nbsp;часто звонил ему в#nbsp;выходные или в#nbsp;нерабочее время. Для меня, как предпринимателя, это нормально#nbsp;— работать всё своё время,#nbsp;— но#nbsp;для него, как наёмного сотрудника, время работы должно быть регламентировано, чтобы он#nbsp;мог заниматься своими делами. Мы#nbsp;договорились, что на#nbsp;выходных и#nbsp;после шести вечера я#nbsp;ему больше никогда не#nbsp;звоню, и#nbsp;проблема была решена.

Благодаря обучению, я#nbsp;стал обращать внимание на#nbsp;такие вещи, и#nbsp;мне стало гораздо легче поддерживать высокую вовлечённость сотрудников и#nbsp;дружелюбную атмосферу в#nbsp;коллективе.

Проблема нехватки людей решена

Из#nbsp;тех, кого мы#nbsp;нанимали, у#nbsp;нас сейчас уже вышли на#nbsp;должности восемь человек. Также я#nbsp;нашёл мощного топа. Он#nbsp;ещё не#nbsp;вышел на#nbsp;должность, но#nbsp;это реальный топ, который раньше был руководителем крупной компании. Я#nbsp;лично проводил с#nbsp;ним собеседование, и#nbsp;благодаря тем паттернам, которые получил на#nbsp;обучении, вытащил всё, что мне нужно, и#nbsp;увидел в#nbsp;нём большой потенциал. Обучение в#nbsp;целом помогло правильно фокусировать внимание и#nbsp;видеть вещи в#nbsp;правильном свете, что позволяет мне принимать более крутые управленческие решения и#nbsp;быть в#nbsp;них уверенным. Теперь я#nbsp;знаю, куда смотреть и#nbsp;что искать.

Проблема нехватки людей решена#nbsp;— мы#nbsp;растём быстро и#nbsp;планомерно. Знаем, как нанимать сотрудников, как их#nbsp;обучать и#nbsp;чему#nbsp;— у#nbsp;нас всё прописано.

Консалтинг уже закончился, но#nbsp;работа ещё продолжается. Мы#nbsp;в#nbsp;процессе переваривания всей этой информации. Оцифровываем наши знания, наш опыт, переводим это в#nbsp;регламенты, прописываем, кто с#nbsp;кем и#nbsp;как взаимодействует, создаём дорожные карты для освоения этих регламентов. Это сильно упорядочило нашу деятельность и#nbsp;стало мощным фундаментом для систематизации бизнеса.

Самое ценное

Мы#nbsp;выстроили HR-департамент, который быстро нанимает людей, быстро обучает и#nbsp;вводит в#nbsp;должность. После консалтинга приходят люди совершенно другого качества. Моя цель#nbsp;— систематизировать бизнес максимально, и#nbsp;теперь она достижима. С#nbsp;такими технологиями я#nbsp;могу создавать новый бизнес и#nbsp;открывать другие направления. Идей много, но#nbsp;это было сложно сделать, потому что кругом головняк, операционка занимает все внимание, и#nbsp;невозможно сосредоточиться.
Дело не#nbsp;в#nbsp;том, что бизнес нельзя создать, а#nbsp;в#nbsp;том, что потом его можно не#nbsp;вытащить. Но#nbsp;тащить его должны не#nbsp;вы, а#nbsp;люди, которых вы#nbsp;наняли. Если это делаете только вы, то#nbsp;у#nbsp;вас всего 24 часа в#nbsp;сутках, и#nbsp;потому это нереально. У#nbsp;меня есть знакомые, у#nbsp;которых много денег, но#nbsp;они уже не#nbsp;могут делать живой бизнес, потому что у#nbsp;них нет знаний, нет технологии, нет людей.
«Генератор продуктивных кадров»#nbsp;— это не#nbsp;только про наём. Это консалтинг про то, как оценивать людей, как с#nbsp;ними работать, как им#nbsp;устанавливать зарплату, как их#nbsp;обучать#nbsp;— целая система и#nbsp;наука. Когда она собрана в#nbsp;связанные между собой элементы, результат потрясающий. Возможно, 70% того, что я#nbsp;получил на#nbsp;проекте, я#nbsp;бы#nbsp;когда-нибудь придумал сам и#nbsp;внедрил, собирая это по#nbsp;крупицам, но#nbsp;это был#nbsp;бы титанический труд. Зачем терять своё время, ресурсы и#nbsp;набивать шишки, если можно обратиться к#nbsp;профессионалам, которые знают, как это делается?

Отдельно хочу отметить работу нашего куратора. Она буквально вцепилась в#nbsp;нас, и#nbsp;это очень хорошо. Благодаря её#nbsp;настойчивости мы#nbsp;получили те#nbsp;результаты, которые получили. Здесь просто не#nbsp;дают шанса не#nbsp;добиться успеха.
Приглашаем познакомиться с онлайн-практикумом «Продуктивные сотрудники», чтобы достичь таких же результатов.

Как проект повлиял на собственника

Я#nbsp;получил достаточно озарений, которые помогают расти финансово, и#nbsp;при этом испытывать удовольствие от#nbsp;своей деятельности, не#nbsp;терять мотивацию и#nbsp;создавать что-то новое. Мне хочется расти и#nbsp;делать что-то хорошее. Я#nbsp;увидел лучик света в#nbsp;туннеле, а#nbsp;до#nbsp;этого была полная темнота.

У#nbsp;каждого собственника есть такие вопросы, которые он#nbsp;очень хочет передать, но#nbsp;или не#nbsp;может, или боится, что упустит контроль или передаст слишком много полномочий. Он#nbsp;считает, что сам сделает лучше, чем любой сотрудник, или что делегирование приведёт к#nbsp;ухудшению сервиса. Такие внутренние барьеры трудно преодолеть, а#nbsp;возникают они из-за незнания и#nbsp;отсутствия технологии. Теперь у#nbsp;меня есть концепция и#nbsp;понимание, как я#nbsp;могу делегировать рутину через прописанные регламенты, дорожные карты и#nbsp;всё то, что мы#nbsp;получили на#nbsp;консалтинге. Это даёт свои результаты. Я#nbsp;могу теперь заниматься своей работой владельца, ставить стратегические задачи и#nbsp;двигать компанию вперед.

Кому рекомендую

Я рекомендую этот проект любому предпринимателю, у которого не налажена работа HR-департамента. Это безусловная база. Также рекомендую его HR-специалистам, чтобы они могли эффективно помогать предпринимателям в этой сфере. Проект улучшает качество бизнеса, улучшает качество сотрудников и ваших специалистов. Это крутая образовательная система и мы, скорее всего, пройдём её ещё раз через два-три года, но уже совсем в другом качестве, с другого уровня.
Компания#nbsp;— это всегда люди, и#nbsp;если ваш бизнес остановился в#nbsp;развитии, то#nbsp;вам необходимо развивать HR-департамент. Это первая задача владельца#nbsp;— собрать талантливых людей и#nbsp;заставить их#nbsp;взаимодействовать, чтобы создавать крутой продукт. При этом сделать так, чтобы они хотели работать хорошо, ещё лучше и#nbsp;как можно дольше.
Работа с#nbsp;людьми сложная и#nbsp;часто непредсказуемая, но#nbsp;технология, которую мы#nbsp;взяли на#nbsp;«Генераторе продуктивных кадров», очень практичная. Нет абсолютно никакой воды. Исключительно практичные вещи, которые можно брать и#nbsp;внедрять сразу.
2024-03-22 11:14 Кейсы HR-отдел