Вводить ли помимо выполнения планов продаж дополнительные бонусы и денежные поощрения? Почему система заработной платы не работает так эффективно, как вам хотелось бы? В этой статье я постарался ответить на эти вопросы.
Начнем с наиболее частых ошибок при выстраивании системы заработной платы: наличие этих неоптимальностей убьет любую, даже хорошо просчитанную систему оплаты труда.
Основные ошибки при разработке системы заработной платы
Ошибка 1. Непонятная, сложная для подсчета система заработной платы
Часто собственник или высший руководитель привязывают оплату к большому количеству разных параметров: маржинальность, группа товаров, объем сделок, коэффициенты, выполнимость плана. И для того, чтобы подсчитать бонус, продавец должен сделать сложный подсчет, похожий на логарифмическое уравнение. Так не работает.
Если продавец во время сделки не может прикинуть бонус, который получит: что будет, если увеличить чек сделки или количество товаров в корзине, добавить комплектующих, — то система попросту не мотивирует его, она сложная. Идеальная система заработной платы рассчитывается в голове менеджера и зависит максимум от пары-тройки параметров, не больше.
Ошибка 2. Бонус выплачивается за то, на что менеджер по продажам не может в полной мере влиять
Приведу простой пример. У компании есть холодные звонки, таким способом она ищет новых клиентов. По холодной базе звонит телемаркетолог. После получения интереса от потенциального клиента телемаркетолог передает заявку менеджеру по продажам, и тот ее конвертирует в оплату. Однако заработную плату, ее бонусную составляющую, телемаркетолог получает в виде процента или фиксированной суммы именно с продажи клиенту.
С одной стороны, понятна природа такой заработной платы: чтобы телемаркетолог брал больше ответственности, он получает оплату от конечного результата. Но тут встает вопрос: а что, если телемаркетолог реально привлек клиента, который подходит по квалификации и готов купить наш продукт, а вот менеджер по продажам пришел на работу не в настроении и просто упустил сделку!
Подобная ситуация попросту расстроит телемаркетолога, ведь у него нет никаких инструментов влияния на продавца, и при этом его часть продукта была произведена — это полученный потенциальный квалифицированный клиент, переданный менеджеру по продажам на закрытие сделки, но получает денежку он за тот бизнес-процесс, на который далее никак не влияет.
Идеально — выстраивать бонусную часть менеджера именно за его конечный результат деятельности, исключив те факторы, на которые он влиять не может. Это позволит сохранять боевой настрой у специалиста.
Ошибка 3. Заработная плата не учитывает выполнения разных функций в продажах
Как правило, в малом и среднем бизнесе численность штата отдела продаж не так велика, и вообще, собственник и руководители бдят за прибыльностью и за тем, чтобы штат не раздувался. Отсюда проблема: частым явлением становятся специалисты-«многостаночники», те, кто совмещает в себе большое количество функций, и при этом их заработная плата не учитывает этот факт.
Пример: продавец, который работает и с новыми клиентами, и с постоянными. Если заработная плата одинакова при заключении сделки с новым и с постоянным, то в какой-то момент продавец набирает портфель постоянных клиентов, от них капает хорошая денежка, и новые ему не нужны, так как заработная плата собирается сама собой на входящих запросах от постоянных клиентов.
Тут нужно учитывать, что это совершенно разные функции, и если при работе с новыми клиентами продавец преодолевает барьер недоверия в отношении компании и делает клиента в первый раз потребителем нашего продукта, — это один бизнес-процесс, где требуются определенные навыки (много звонить или встречаться с клиентами, уметь устанавливать контакт и создавать доверие).
Но если мы посмотрим на постоянных клиентов, то там это доверие уже есть. Клиент, как правило, лоялен, и наша цель уже — сделать так, чтобы доля выручки от одного клиента росла в своих объемах. Здесь уже немного другие навыки, здесь может быть другой цикл сделки, поэтому разумно было бы иметь разные системы оплаты за работу с новыми и с постоянными клиентами. Обычно процент от сделки при работе с новыми клиентами больше, чем с постоянными, следуя логике, описанной выше.
Я рекомендую разделить работу продавцов на три ключевые функции:
- Те, кто привлекает потенциальных клиентов (оператор, телемаркетолог) — свой бонус они получают за переданного в отдел продаж клиента, соответствующего параметрам квалификации.
- Тех, кто закрывает первую сделку.
- Тех, кто работает с постоянными клиентами.
При этом не обязательно раздувать штат, нужно понимать, что это должны быть разные системы поощрений за разные продукты сотрудника, при этом сотрудник может быть один, имеющий общий оклад 30 000 руб., но получающий бонус за привлеченных новых клиентов и отдельно — бонус за продажу постоянным.
Ошибка 4. Большую часть ЗП составляет оклад
Тут без комментариев: продавец должен сам себя кормить и действовать активно, высокие оклады создают продавцу зону комфорта, и причина для масштабных действий пропадает. Единственное, что могут создать высокие оклады, — это отдел продаж «ждунов».
Ошибка 5. Устная «система оплаты труда»
В компании существует заработная плата только на словах, а на бумаге ничего нет. Не мне говорить, что в таких обстоятельствах весьма закономерно существуют длительные улаживания по бонусам, потому что сотрудник думал одно, а описывали ему совершенно другое, как результат — несогласие с величиной процента. В нашей компании есть принцип: чего не написано, того не существует.
По моему опыту, избежать многих проблем позволяет просто описанная на листе система ЗП. Во-первых, когда есть вопросы, сотрудник может прояснить их и не ходить, не «варить» в голове свои непонимания, не задавая руководителю вопросов из чувства такта, а во-вторых, позволяет избежать двоякого толкования в момент выплаты. Это просто, но часто и этого нет.
По моему опыту, оклад должен составлять не более 30% от среднего ежемесячного дохода менеджера по продажам. К примеру, если средняя ЗП продавца в компании 100 000 руб., то оклад, в соответствии с данной пропорцией, не должен быть выше 30 000 руб. Это не закон, это опыт: есть предприятия, где рынок позволяет платить огромные заработные платы, и ежемесячные бонусы составляют 300 000 руб., к примеру, в таком случае пропорция 30% может быть уменьшена и до 10%, везде главное — разумность.
Также определиться с окладом поможет рынок. В вашем регионе и вашей нише уже создан определенный уклад, проанализируйте его, это поможет в принятии решения. 70% — это как раз бонусная часть, где «сидят» разного рода выплаты за результаты в продажах (закрытие сделки, выполнение месячного плана и т. д.)
Оклад сотрудника отдела продаж
Оклад — это фиксированная сумма, которую вы платите в привязке к отработанным дням. Платить или не платить окладную часть продавцам? — Считаю, что платить нужно. Наличие оклада, на мой взгляд, дает моральное право требовать от специалиста следования правилам игры, принятым в компании: график работы, дресс-код, заполнение карточек в CRM и т. д., да и по ТК «минималка» обязательна.
Также оклад позволяет проще нанимать продавцов, в противном случае конверсия из собеседований в стажировку будет низкой, продать работу с хотя бы минимальным окладом намного проще, чем без него.
Размер оклада не должен превышать стоимости базовых потребностей специалиста: аренда жилья (в пределах разумного, хотя бы с соседом), еда, транспорт.
К примеру, если брать Москву, то за 25 000−30 000 руб. можно нанять молодого продавца с опытом до 1 года, но бывают и исключения. К примеру, в нашей компании у матерых продавцов оклад 50 000 руб., не включая налоги. Если берем оклад 45 000−60 000, то в этой категории уже продавцы с опытом 2−4 года в нише. В регионах, конечно, другая ситуация.
Для хорошего продавца оклад — это не цель и не ключевой критерий для принятия решения, в большей степени хорошего продавца мотивирует доход, полученный в виде бонуса. Те, кто приходит и хочет огромных окладов, с большей вероятностью — не ваш вариант.
Мягкий и твердый оклад, вы могли слышать и про такие понятия
Твердый оклад — это сумма, которая выплачивается сотруднику всегда и при любых условиях. Мягкий оклад — это то, что привязывается к KPI менеджера — плану по звонкам, по встречам, проверочный список заполнения CRM и т. д.
Приведу пример. Общий оклад в вашей компании составляет 30 000 руб., из них 25 000 руб. — это твердый оклад, то, что вы платите всегда и при любых раскладах, а 5 000 руб привязывается, к примеру, к выполнению плана по звонкам. Еженедельно это минимум по 100 звонков, таким образом продавец за один месяц (4 недели) делает 400 звонков, значит получает дополнительно 5000 руб. бонуса, не делает — значит, не получает, итого получается 30 000 руб.
Мягкий оклад устанавливается не за сами продажи, а за те показатели, которые жизненно важно сделать, чтобы в итоге был выполнен план продаж. Также это могут быть важные для компании действия, к примеру, полное заполнение карточек клиентов в CRM.
Однако скажу следующее: считаю, что это усложнение системы, причина того, что продавец не делает нужное количество звонков или не заполняет в CRM нужные данные, лежит не в области мотивации, это либо непонимание, зачем это нужно, либо это этический вопрос, и решается он не введением дополнительной стимуляции через заработную плату.
Бонусы
Бонус должен составлять основную часть дохода менеджера — 70%. В зависимости от роста компании или изменения рынка сбыта размер таких выплат продавцам может пересматриваться. Иначе вы рискуете потерять маржинальность компании.
Первое, что нужно сделать, это определить средний уровень дохода, который должен приносить менеджер по продажам, оптимальную выработку по выручке на 1 продающего сотрудника.
После того как вы определились, какая средняя выручка ожидается от продавца в месяц, при этом неважно, какой вариант оплаты вы выбрали — бонус за выполнение плана или бонус от суммы приходов, или от количества проданных единиц товаров — бонус в итоге должен быть привязан к этому среднему показателю выработки одного менеджера по продажам.
Если у вас внедрена система планов, то 100% плана — это средний уровень выручки, который вы выбрали как приемлемый. Если у вас выплата идет от сумм сделок или от количества товаров, то они также должны быть привязаны к среднему доходу, с которым вы определились.
К примеру, если средняя выручка у вас 1 000 000 руб. в мес. на продавца, а вы платите просто % от суммы приходов, то комфортный процент должен быть начислен только при условии достижения отметки 1 млн. Если меньше, то процент, соответственно, должен быть ниже, чтобы мотивировать продавать.
Это условный пример пропорции установления процента:
- если менеджер закрывает меньше 80% средней выручки на продавца, то процент самый минимальный из возможных, к примеру, 0,3%;
- если продавец закрывает от 80 до 99%, сотрудник получает 0,5% с выручки;
- если продавец выполняет план на 100% с небольшим запасом, при таком раскладе процент с продаж вырастает до 1%;
- если выполняет на 105−110% и выше, то 1,5%.
Данная система предполагает, что те, кто выполняет план, в итоге получат
в 2−2,5 раза больше тех, кто его не выполняет. Также еще оговариваю: процент выбран произвольный, его можно вычислить только разобрав по косточкам всю доходную и расходную часть компании.
Делать ли бонус за выполнение плана всем отделом продаж, или за самый высокий чек, или за самую лучшую конверсию?
Ответ такой: можете вводить все, что вам захочется. Главное, соблюдать один из ключевых принципов ЗП: она должна быть простой и понятной, и если она таковой остается, то можете вводить. Как правило, бонус должен поощрять именно то, что важно для компании.
Также отмечу, что ЗП можно сравнить со шведским столом. На столе много всяких яств, также как и разных бонусов и поощрений в отделе продаж. Выберите те блюда, которые подходят именно вам, но не переборщите. Комбинируйте разные варианты и собирайте свою мотивирующую систему ЗП.
Онлайн-практикум для малого и среднего бизнеса «Как владельцу увеличить прибыль от каждого сотрудника за счет системы работы с персоналом». Концентрат полезных инструментов для предпринимателей в области управления, мотивации и найма персонала
