Андрей Фёдоров. Полиграфическое агентство, Астана

До проекта:

После проекта:

Наше печатное агентство предоставляет полиграфические услуги с#nbsp;2017 года. Компания началась с#nbsp;двух человек#nbsp;— я#nbsp;занимался продажами, со#nbsp;мной работал печатник. Через год добавился менеджер, и#nbsp;ещё два года мы#nbsp;работали втроём. Клиентов и#nbsp;оборудования становилось больше, взяли ещё печатника, потом менеджеров по#nbsp;продажам, офис-менеджера, дизайнеров#nbsp;— это был расслабленный поиск в#nbsp;процессе естественного роста. Я#nbsp;ставил планы продаж, они выполнялись, мы#nbsp;добавляли каждый следующий год плюс 30−40% по#nbsp;доходу, но#nbsp;в#nbsp;период пандемии набрали много людей, и#nbsp;план не#nbsp;был выполнен. 2021 год мы#nbsp;закрыли в#nbsp;минус.

Я#nbsp;начал обучаться бухгалтерии, продажам, управлению, проходил обучение найму в#nbsp;разных компаниях, начал менять компанию и#nbsp;вводить новые регламенты. Провёл внутренние проверки и#nbsp;выяснил, например, что перекуры занимают 40 минут#nbsp;— выпадал практически час рабочего времени, но#nbsp;многие потом задерживались после окончания рабочего дня, а#nbsp;я#nbsp;оплачивал это как переработку. К#nbsp;концу 2022 года у#nbsp;меня было пять человек в#nbsp;цеху (один из#nbsp;них#nbsp;— руководитель), два менеджера и#nbsp;руководитель отдела продаж, два дизайнера, бухгалтер, не#nbsp;считая сотрудников на#nbsp;удалёнке#nbsp;— IT, бухгалтерия и#nbsp;клининг.

Народу стало много, а#nbsp;толку мало. Люди привыкли к#nbsp;расслабленной обстановке, и#nbsp;когда начались изменения, кто-то не#nbsp;захотел меняться и#nbsp;ушёл сам, кого-то я#nbsp;уволил. К#nbsp;началу 2023 года прошла сильная зачистка по#nbsp;кадрам, и#nbsp;остро встал вопрос найма#nbsp;— нам не#nbsp;хватало людей, чтобы обрабатывать заказы.

Неподходящие кандидаты просачивались на испытательный срок, мы тратили на них время, деньги, силы и энергию, а они, отработав месяц или два, уходили. Мы теряли клиентов, потому что им не отвечали, отвечали грубо и так далее. Компания теряла деньги и репутацию. Приходилось постоянно кого-то обучать, были ошибки. Другие отделы шли навстречу, но когда ошибок становилось слишком много, а работа не выполнялась, то люди нервничали. В коллективе росло внутреннее напряжение, сроки срывались, и наше производство превратилось в хаос…

Почему Handy Worker

Основа и#nbsp;база в#nbsp;найме у#nbsp;нас были, но#nbsp;рынок изменился и#nbsp;сильно поменялись люди. Нынешняя молодёжь имеет совсем другое мировоззрение, надо было найти к#nbsp;ним подход. Мне нужно было стать не#nbsp;просто предпринимателем, а#nbsp;руководителем бизнеса, где огромную долю занимает управление людьми. В#nbsp;январе 2023 года я#nbsp;попал на#nbsp;семинар Валерия Горячева, где узнал о#nbsp;проекте «Генератор продуктивных кадров». Прошёл короткий бесплатный мастер-класс, который хорошо попадал в#nbsp;мои болевые точки, потом почитал отзывы других владельцев о#nbsp;результатах и#nbsp;решил попробовать.

Что было сделано

Первым делом мы#nbsp;доработали вопросы для первого телефонного интервью с#nbsp;соискателями. Начали обращать внимание на#nbsp;важные детали, которых раньше не#nbsp;замечали, и#nbsp;в#nbsp;результате стали приглашать меньше неподходящих кандидатов, отсеивая их#nbsp;при телефонном звонке.

Для каждой должности мы#nbsp;сделали презентацию компании (с#nbsp;ними хорошо поработали наши дизайнеры) и#nbsp;стали отправлять её#nbsp;кандидату перед звонком, чтобы он#nbsp;сначала разобрался, о#nbsp;чём будет идти речь, кто мы#nbsp;такие и#nbsp;что он#nbsp;может у#nbsp;нас получить. Через полчаса звонили, и#nbsp;уже было понятно, подходит ему или нет. Либо мы#nbsp;«далеко находимся, маленькая зарплата», либо ему интересно, он#nbsp;готов обсудить#nbsp;— таких мы#nbsp;приглашали на#nbsp;собеседование.

Для интервью в#nbsp;офисе мы#nbsp;тоже прописали точные скрипты, и#nbsp;на#nbsp;собеседование стало уходить меньше времени. Раньше это был час, сейчас#nbsp;— 15−20 минут. Мы#nbsp;убрали лишние вопросы и#nbsp;добавили важные, которые позволяют сразу увидеть, насколько человек вообще готов работать, а#nbsp;не#nbsp;просто посидеть с#nbsp;9:00 до#nbsp;18:00 и#nbsp;«до#nbsp;свидания, мне это не#nbsp;интересно». Это позволило нам через собеседование выбирать мотивированных на#nbsp;результат кандидатов, для которых была#nbsp;бы важна компания, а#nbsp;не#nbsp;только собственные нужды.

Раньше проблема была в#nbsp;том, что многие не#nbsp;доходили до#nbsp;нас. Новый подход, когда мы#nbsp;не#nbsp;просто ставим галочку на#nbsp;HeadHunter, а#nbsp;отправляем за#nbsp;день до#nbsp;встречи личное приглашение на#nbsp;WhatsApp, увеличило конверсию на#nbsp;15−20%. Также мы#nbsp;перенесли тесты для соискателей на#nbsp;более поздний гостевой период, чтобы не#nbsp;перегружать момент знакомства и#nbsp;ориентации.

Составили хороший список вопросов к#nbsp;бывшим работодателям. До#nbsp;этого он#nbsp;был скудный, а#nbsp;теперь сконцентрирован на#nbsp;результатах, а#nbsp;не#nbsp;на эмоциях. Раньше мы#nbsp;звонили только в#nbsp;одно предыдущее место работы, сейчас обзваниваем три. Уже было такое, что на#nbsp;последнем месте нам говорили, что сотрудник «плохой-никакой», а#nbsp;в#nbsp;двух предыдущих компаниях всё шикарно, и#nbsp;кандидат оказывался достойным.

Гостевой период для линейных сотрудников мы#nbsp;сократили с#nbsp;трёх дней до#nbsp;двух и сделали дорожные карты, которых у#nbsp;нас не#nbsp;было. Многие приходят и#nbsp;рассказывают, что всё у#nbsp;них хорошо и#nbsp;круто, но#nbsp;дорожная карта, где чётко прописаны простые задания, сразу показывает, способен#nbsp;ли сотрудник выполнять задачи вовремя. Если написано «сдать работу в#nbsp;12:00», то#nbsp;нужно сдать в#nbsp;это время, а#nbsp;не в#nbsp;13:00 или в#nbsp;15:30 с#nbsp;кучей отговорок, почему они этого сделать не#nbsp;смогли.

Мы#nbsp;стали смотреть на#nbsp;результат: выполняет#nbsp;ли кандидат поставленную задачу или создаёт нам проблемы? Стало отсеиваться чуть больше людей, но#nbsp;именно неподходящих, что уменьшило затраты нашего времени и#nbsp;ресурсов на#nbsp;следующем этапе испытательного срока.

До#nbsp;этого у#nbsp;нас были тестовые задания, но#nbsp;мы#nbsp;сразу отдавали новичка руководителю отдела продаж, если это менеджер, или начальнику цеха, если это производственник, и#nbsp;загружали их#nbsp;дополнительной работой. Вместо того чтобы выполнять свою функцию, они занимались новым сотрудником. Теперь за#nbsp;кандидата отвечает HR, который помогает новичку пройти по#nbsp;написанной дорожной карте с#nbsp;чётко обозначенными результатами и#nbsp;временем для выполнения заданий.

С#nbsp;HR-специалистом была отдельная история. На#nbsp;рынке труда нашего миллионного города спрос на#nbsp;HR насчитывал свыше 150 заявок, а#nbsp;резюме было всего 30−40, причём их#nbsp;качество оставляло желать лучшего. На#nbsp;проекте я#nbsp;научился делать анализ рынка по#nbsp;специальностям, правильно выделять качества соискателей, модернизировал написание вакансий и#nbsp;работал с#nbsp;объявлением, пока не#nbsp;получил отклик. В#nbsp;итоге ещё на#nbsp;проекте я#nbsp;нашёл подходящего кандидата. У#nbsp;меня уже было понимание, кто мне нужен и#nbsp;чем он#nbsp;будет заниматься, была дорожная карта, как и#nbsp;чему его обучать. Я#nbsp;взял человека без опыта, но#nbsp;с#nbsp;нужными мне качествами. Под конец программы он#nbsp;уже вышел на#nbsp;испытательный срок и#nbsp;отлично работает по#nbsp;сей день.

Вы можете подробно разобрать и «примерить» инструменты на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».

Оставьте заявку, чтобы получить консультацию

Самое ценное

Самое яркое впечатление сложилось от#nbsp;раздела о#nbsp;презентации: оказалось, что нужно делать больше отзывов про компанию от#nbsp;сотрудников. В#nbsp;Казахстане стандартные сайты-отзовики не#nbsp;работают. Благодаря технологии анализа рынка я#nbsp;опросил своих сотрудников, знакомых и#nbsp;потенциальных кандидатов, и#nbsp;90% из#nbsp;них ответили, что про компанию узнают или в#nbsp;Instagram*, или в#nbsp;2ГИС. Мы#nbsp;стали использовать эти платформы.

^{*Instagram принадлежит организации Meta, запрещённой на территории РФ}

Я#nbsp;научился брать интервью у#nbsp;потенциальных кандидатов, которых хотел#nbsp;бы видеть в#nbsp;своей компании. За#nbsp;этот год мне встретились люди, которые ушли, но#nbsp;я#nbsp;очень хотел, чтобы они у#nbsp;нас работали. Ещё есть знакомые, которых я#nbsp;тоже хотел#nbsp;бы видеть рядом, и#nbsp;через интервью узнал у#nbsp;них много интересного#nbsp;— где они начинают искать работу, на#nbsp;что обращают внимание перед тем, как пойти на#nbsp;собеседование или выйти на#nbsp;гостевой период, что ценят, что их#nbsp;отталкивает.

Среди моих знакомых#nbsp;— сильных продавцов#nbsp;— мало кто искал вакансию на#nbsp;HeadHunter. Все шли либо по#nbsp;знакомству, либо через сайт Linkedin, и#nbsp;это общая тенденция практически по#nbsp;любым специальностям#nbsp;— когда о#nbsp;компании узнают у#nbsp;знакомых. Если о#nbsp;ней не#nbsp;слышали, то#nbsp;находят её#nbsp;в#nbsp;2ГИС, там читают отзывы, а#nbsp;оттуда переходят в#nbsp;Instagram или на#nbsp;сайт, где и#nbsp;собирают всю информацию. То#nbsp;есть, мы#nbsp;нашли каналы, которыми пользуются нужные нам соискатели, выяснили, что их#nbsp;интересует, какие они делают шаги, чтобы найти работу, и#nbsp;заполнили это пространство своим правильным присутствием.

Мы#nbsp;модернизировали свой гостевой период, прописав чёткую дорожную карту. Это позволило освободиться руководителю отдела продаж и#nbsp;сэкономить время HR-менеджеру.

Третий день оказался лишним, потому что уже на#nbsp;второй день становилось понятно, с#nbsp;кем мы#nbsp;имеем дело. То, что руководитель отдела продаж освободился от#nbsp;этой рутины, очень радует. Теперь он#nbsp;получает кандидатов уже «обкатанными» под испытательный срок, и#nbsp;у#nbsp;него тоже есть готовая дорожная карта для этого. Ему стало гораздо проще, и#nbsp;он#nbsp;выполняет свою непосредственную работу, а#nbsp;не#nbsp;занимается обучением новичка в#nbsp;устной форме. Много внимания высвободило фиксирование в#nbsp;рагламентах таких простых вещей, как «где туалет, во#nbsp;сколько обед, кто мы#nbsp;вообще такие, что продаём, как считать, как работать с#nbsp;документами и#nbsp;в#nbsp;каких программах».

Испытательный срок сейчас длится месяц, и#nbsp;он#nbsp;разделён на#nbsp;два этапа. Первоначальные данные кандидат в#nbsp;продавцы должен изучать сам в#nbsp;течение пяти дней и#nbsp;потом сдать тест руководителю отдела продаж. Потом начинается второй этап, где у#nbsp;него прописаны регламенты, поставлены квоты и#nbsp;он#nbsp;уже продаёт, а#nbsp;руководитель для него как поддержка, а#nbsp;не#nbsp;как учитель начальных классов, который рассказывает, как читается эта буква и#nbsp;как складывать 2+2.

Была ситуация, когда кандидату надо было изучить регламент по#nbsp;работе с#nbsp;1С через видеоурок. В#nbsp;конце дня выяснилось, что он#nbsp;смотрел видео без звука, и#nbsp;потому не#nbsp;смог выполнить задание. Если#nbsp;бы он, прослушав урок без звука, выполнил задание, к#nbsp;нему не#nbsp;возникло#nbsp;бы никаких вопросов, но#nbsp;тут начались отговорки#nbsp;— «у#nbsp;меня не#nbsp;было наушников, я#nbsp;не#nbsp;знал, к#nbsp;кому подойти»#nbsp;— он#nbsp;не#nbsp;смог решить такую простую проблему и, естественно, с#nbsp;ним мы#nbsp;не#nbsp;продолжили работу.

Сейчас#nbsp;HR занимается рекрутёрством, звонками, привлекает новых кандидатов и#nbsp;дорабатывает папки сотрудников. У#nbsp;нас сегодня закончены все должностные материалы для менеджеров, сейчас работаем с#nbsp;должностной папкой для руководителя отдела продаж, постепенно прорабатываем инструкции для других руководителей, офис-менеджера, бухгалтера, дизайнеров и#nbsp;печатников.

Благодаря тому, что у#nbsp;нас стали появляться эти инструкции и#nbsp;регламенты, бизнес в#nbsp;целом значительно упорядочился. На#nbsp;примере ситуации с#nbsp;отсутствием наушников мы#nbsp;поняли, что инструкцию лучше прописать до#nbsp;мелочей: в#nbsp;какую руку взять мышку, какую кнопку нажать, один раз или два#nbsp;— тогда все карты на#nbsp;столе. Один раз чётко всё прописали, и#nbsp;количество вопросов значительно уменьшилась, а#nbsp;отбор кандидатов улучшился и#nbsp;введение в#nbsp;должность стало быстрым и#nbsp;гладким.

Результаты

У#nbsp;меня появилось больше свободного времени, потому что ко#nbsp;мне меньше приходят с#nbsp;проблемами и#nbsp;вопросами#nbsp;— все регламенты прописаны. Первое время ещё приходили, но#nbsp;я#nbsp;отсылал их#nbsp;к#nbsp;написанным документам, и#nbsp;эта привычка прошла.

Проведя большую зачистку компании в#nbsp;начале года, мы#nbsp;стали набирать людей другого качества. Стали появляться более адекватные сотрудники, которые готовы работать. При этом мы#nbsp;не#nbsp;тратим свои ресурсы на#nbsp;неподходящих кандидатов.

Энергии стало больше, времени стало больше, мне стало легче работать. Я#nbsp;занялся вопросами расширения, приобретения нового оборудования, развития отдела дизайна, чтобы брать больше заказов. Давно хотел заняться маркетингом и#nbsp;залезть в#nbsp;эту интересную сферу, в#nbsp;которой я#nbsp;совсем не#nbsp;силён#nbsp;— теперь на#nbsp;это появилось время. Плюс к#nbsp;этому я#nbsp;прохожу обучение финансовой модели ведения бизнеса.

Мы#nbsp;нашли, где и#nbsp;кого нам искать по#nbsp;специальностям, процент приходящих на#nbsp;собеседования вырос. Теперь мы#nbsp;хорошо презентуем себя соискателям и#nbsp;знаем, как правильно выяснять и#nbsp;оценивать продуктивность кандидатов. Не#nbsp;только мы#nbsp;учимся, как нанимать, но#nbsp;и#nbsp;кандидаты учатся, как проскальзывать в#nbsp;компании и#nbsp;казаться ценными специалистами. Мы#nbsp;теперь умеем отсеивать лишних на#nbsp;2-дневном гостевом периоде и#nbsp;ещё немного отсеиваем на#nbsp;испытательном сроке.

До#nbsp;проекта в#nbsp;штате было 11 человек, сейчас нас 15, и#nbsp;процесс найма продолжается.

Мы, в#nbsp;основном, работаем с#nbsp;юрлицами, и#nbsp;продавцы должны знать, как с#nbsp;ними работать. За#nbsp;период проекта мы#nbsp;наняли трёх квалифицированных продавцов и#nbsp;нового руководителя отдела продаж. Всего взяли шесть специалистов, включая эйчара и#nbsp;его помощника#nbsp;— менеджера, который привлекает кандидатов.

До#nbsp;этого мы#nbsp;не#nbsp;могли решить проблему практически год. После обучения ситуация кардинально изменилась.

По#nbsp;сравнению с#nbsp;прошлым годом, у#nbsp;нас уже есть прирост по#nbsp;доходу на#nbsp;5%.

Приглашаем познакомиться с онлайн-практикумом «Продуктивные сотрудники», чтобы достичь таких же результатов.

Самое ценное

Для меня самым ценным стало то, что я#nbsp;лично брал интервью у#nbsp;кандидатов, и#nbsp;это дало мне правильную, реальную картину, чего хотят продуктивные сотрудники, а#nbsp;не#nbsp;все подряд. Анализ рынка дал понимание ситуации в#nbsp;целом. То, что мы#nbsp;освободили руководителя отдела продаж от#nbsp;введения соискателей в#nbsp;должность, тоже очень большой плюс.

Конечно#nbsp;же, у#nbsp;меня появилось больше времени. Я#nbsp;даже от#nbsp;этого обучения почти полгода отнекивался именно потому, что времени не#nbsp;хватало.

Кому и почему рекомендую

В#nbsp;первую очередь рекомендую проект собственникам, у#nbsp;которых отсутствует время хотя#nbsp;бы на#nbsp;что-нибудь, хотя#nbsp;бы выспаться, не#nbsp;говоря уже про семью и#nbsp;себя любимого. Если вы#nbsp;находитесь 24/7 в#nbsp;операционной деятельности, то#nbsp;это как раз то, что надо.

Вы#nbsp;уберёте тех, кто на#nbsp;самом деле создаёт больше проблем, чем результатов. Тех, кто возвращает вам проблемы в#nbsp;виде нерешённых задач#nbsp;— именно это перегружает собственника. К#nbsp;вам начнут приходить продуктивные сотрудники, которые умеют решать проблемы и#nbsp;выполнять задачи. Это освобождает вас и#nbsp;даёт возможность создавать прибыль для компании!

2023-12-27 09:57 Кейсы HR-отдел