Андрей Фёдоров. Полиграфическое агентство, Астана

До проекта:

После проекта:

Наше печатное агентство предоставляет полиграфические услуги с 2017 года. Компания началась с двух человек — я занимался продажами, со мной работал печатник. Через год добавился менеджер, и ещё два года мы работали втроём. Клиентов и оборудования становилось больше, взяли ещё печатника, потом менеджеров по продажам, офис-менеджера, дизайнеров — это был расслабленный поиск в процессе естественного роста. Я ставил планы продаж, они выполнялись, мы добавляли каждый следующий год плюс 30−40% по доходу, но в период пандемии набрали много людей, и план не был выполнен. 2021 год мы закрыли в минус.

Я начал обучаться бухгалтерии, продажам, управлению, проходил обучение найму в разных компаниях, начал менять компанию и вводить новые регламенты. Провёл внутренние проверки и выяснил, например, что перекуры занимают 40 минут — выпадал практически час рабочего времени, но многие потом задерживались после окончания рабочего дня, а я оплачивал это как переработку. К концу 2022 года у меня было пять человек в цеху (один из них — руководитель), два менеджера и руководитель отдела продаж, два дизайнера, бухгалтер, не считая сотрудников на удалёнке — IT, бухгалтерия и клининг.

Народу стало много, а толку мало. Люди привыкли к расслабленной обстановке, и когда начались изменения, кто-то не захотел меняться и ушёл сам, кого-то я уволил. К началу 2023 года прошла сильная зачистка по кадрам, и остро встал вопрос найма — нам не хватало людей, чтобы обрабатывать заказы.

Неподходящие кандидаты просачивались на испытательный срок, мы тратили на них время, деньги, силы и энергию, а они, отработав месяц или два, уходили. Мы теряли клиентов, потому что им не отвечали, отвечали грубо и так далее. Компания теряла деньги и репутацию. Приходилось постоянно кого-то обучать, были ошибки. Другие отделы шли навстречу, но когда ошибок становилось слишком много, а работа не выполнялась, то люди нервничали. В коллективе росло внутреннее напряжение, сроки срывались, и наше производство превратилось в хаос…

Почему Handy Worker

Основа и база в найме у нас были, но рынок изменился и сильно поменялись люди. Нынешняя молодёжь имеет совсем другое мировоззрение, надо было найти к ним подход. Мне нужно было стать не просто предпринимателем, а руководителем бизнеса, где огромную долю занимает управление людьми. В январе 2023 года я попал на семинар Валерия Горячева, где узнал о проекте «Генератор продуктивных кадров». Прошёл короткий бесплатный мастер-класс, который хорошо попадал в мои болевые точки, потом почитал отзывы других владельцев о результатах и решил попробовать.

Что было сделано

Первым делом мы доработали вопросы для первого телефонного интервью с соискателями. Начали обращать внимание на важные детали, которых раньше не замечали, и в результате стали приглашать меньше неподходящих кандидатов, отсеивая их при телефонном звонке.

Для каждой должности мы сделали презентацию компании (с ними хорошо поработали наши дизайнеры) и стали отправлять её кандидату перед звонком, чтобы он сначала разобрался, о чём будет идти речь, кто мы такие и что он может у нас получить. Через полчаса звонили, и уже было понятно, подходит ему или нет. Либо мы «далеко находимся, маленькая зарплата», либо ему интересно, он готов обсудить — таких мы приглашали на собеседование.

Для интервью в офисе мы тоже прописали точные скрипты, и на собеседование стало уходить меньше времени. Раньше это был час, сейчас — 15−20 минут. Мы убрали лишние вопросы и добавили важные, которые позволяют сразу увидеть, насколько человек вообще готов работать, а не просто посидеть с 9:00 до 18:00 и «до свидания, мне это не интересно». Это позволило нам через собеседование выбирать мотивированных на результат кандидатов, для которых была бы важна компания, а не только собственные нужды.

Раньше проблема была в том, что многие не доходили до нас. Новый подход, когда мы не просто ставим галочку на HeadHunter, а отправляем за день до встречи личное приглашение на WhatsApp, увеличило конверсию на 15−20%. Также мы перенесли тесты для соискателей на более поздний гостевой период, чтобы не перегружать момент знакомства и ориентации.

Составили хороший список вопросов к бывшим работодателям. До этого он был скудный, а теперь сконцентрирован на результатах, а не на эмоциях. Раньше мы звонили только в одно предыдущее место работы, сейчас обзваниваем три. Уже было такое, что на последнем месте нам говорили, что сотрудник «плохой-никакой», а в двух предыдущих компаниях всё шикарно, и кандидат оказывался достойным.

Гостевой период для линейных сотрудников мы сократили с трёх дней до двух и сделали дорожные карты, которых у нас не было. Многие приходят и рассказывают, что всё у них хорошо и круто, но дорожная карта, где чётко прописаны простые задания, сразу показывает, способен ли сотрудник выполнять задачи вовремя. Если написано «сдать работу в 12:00», то нужно сдать в это время, а не в 13:00 или в 15:30 с кучей отговорок, почему они этого сделать не смогли.

Мы стали смотреть на результат: выполняет ли кандидат поставленную задачу или создаёт нам проблемы? Стало отсеиваться чуть больше людей, но именно неподходящих, что уменьшило затраты нашего времени и ресурсов на следующем этапе испытательного срока.

До этого у нас были тестовые задания, но мы сразу отдавали новичка руководителю отдела продаж, если это менеджер, или начальнику цеха, если это производственник, и загружали их дополнительной работой. Вместо того чтобы выполнять свою функцию, они занимались новым сотрудником. Теперь за кандидата отвечает HR, который помогает новичку пройти по написанной дорожной карте с чётко обозначенными результатами и временем для выполнения заданий.

С HR-специалистом была отдельная история. На рынке труда нашего миллионного города спрос на HR насчитывал свыше 150 заявок, а резюме было всего 30−40, причём их качество оставляло желать лучшего. На проекте я научился делать анализ рынка по специальностям, правильно выделять качества соискателей, модернизировал написание вакансий и работал с объявлением, пока не получил отклик. В итоге ещё на проекте я нашёл подходящего кандидата. У меня уже было понимание, кто мне нужен и чем он будет заниматься, была дорожная карта, как и чему его обучать. Я взял человека без опыта, но с нужными мне качествами. Под конец программы он уже вышел на испытательный срок и отлично работает по сей день.

Вы можете подробно разобрать и «примерить» инструменты на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».

Оставьте заявку, чтобы получить консультацию

Самое ценное

Самое яркое впечатление сложилось от раздела о презентации: оказалось, что нужно делать больше отзывов про компанию от сотрудников. В Казахстане стандартные сайты-отзовики не работают. Благодаря технологии анализа рынка я опросил своих сотрудников, знакомых и потенциальных кандидатов, и 90% из них ответили, что про компанию узнают или в Instagram*, или в 2ГИС. Мы стали использовать эти платформы.

^{*Instagram принадлежит организации Meta, запрещённой на территории РФ}

Я научился брать интервью у потенциальных кандидатов, которых хотел бы видеть в своей компании. За этот год мне встретились люди, которые ушли, но я очень хотел, чтобы они у нас работали. Ещё есть знакомые, которых я тоже хотел бы видеть рядом, и через интервью узнал у них много интересного — где они начинают искать работу, на что обращают внимание перед тем, как пойти на собеседование или выйти на гостевой период, что ценят, что их отталкивает.

Среди моих знакомых — сильных продавцов — мало кто искал вакансию на HeadHunter. Все шли либо по знакомству, либо через сайт Linkedin, и это общая тенденция практически по любым специальностям — когда о компании узнают у знакомых. Если о ней не слышали, то находят её в 2ГИС, там читают отзывы, а оттуда переходят в Instagram или на сайт, где и собирают всю информацию. То есть, мы нашли каналы, которыми пользуются нужные нам соискатели, выяснили, что их интересует, какие они делают шаги, чтобы найти работу, и заполнили это пространство своим правильным присутствием.

Мы модернизировали свой гостевой период, прописав чёткую дорожную карту. Это позволило освободиться руководителю отдела продаж и сэкономить время HR-менеджеру.

Третий день оказался лишним, потому что уже на второй день становилось понятно, с кем мы имеем дело. То, что руководитель отдела продаж освободился от этой рутины, очень радует. Теперь он получает кандидатов уже «обкатанными» под испытательный срок, и у него тоже есть готовая дорожная карта для этого. Ему стало гораздо проще, и он выполняет свою непосредственную работу, а не занимается обучением новичка в устной форме. Много внимания высвободило фиксирование в рагламентах таких простых вещей, как «где туалет, во сколько обед, кто мы вообще такие, что продаём, как считать, как работать с документами и в каких программах».

Испытательный срок сейчас длится месяц, и он разделён на два этапа. Первоначальные данные кандидат в продавцы должен изучать сам в течение пяти дней и потом сдать тест руководителю отдела продаж. Потом начинается второй этап, где у него прописаны регламенты, поставлены квоты и он уже продаёт, а руководитель для него как поддержка, а не как учитель начальных классов, который рассказывает, как читается эта буква и как складывать 2+2.

Была ситуация, когда кандидату надо было изучить регламент по работе с 1С через видеоурок. В конце дня выяснилось, что он смотрел видео без звука, и потому не смог выполнить задание. Если бы он, прослушав урок без звука, выполнил задание, к нему не возникло бы никаких вопросов, но тут начались отговорки — «у меня не было наушников, я не знал, к кому подойти» — он не смог решить такую простую проблему и, естественно, с ним мы не продолжили работу.

Сейчас HR занимается рекрутёрством, звонками, привлекает новых кандидатов и дорабатывает папки сотрудников. У нас сегодня закончены все должностные материалы для менеджеров, сейчас работаем с должностной папкой для руководителя отдела продаж, постепенно прорабатываем инструкции для других руководителей, офис-менеджера, бухгалтера, дизайнеров и печатников.

Благодаря тому, что у нас стали появляться эти инструкции и регламенты, бизнес в целом значительно упорядочился. На примере ситуации с отсутствием наушников мы поняли, что инструкцию лучше прописать до мелочей: в какую руку взять мышку, какую кнопку нажать, один раз или два — тогда все карты на столе. Один раз чётко всё прописали, и количество вопросов значительно уменьшилась, а отбор кандидатов улучшился и введение в должность стало быстрым и гладким.

Результаты

У меня появилось больше свободного времени, потому что ко мне меньше приходят с проблемами и вопросами — все регламенты прописаны. Первое время ещё приходили, но я отсылал их к написанным документам, и эта привычка прошла.

Проведя большую зачистку компании в начале года, мы стали набирать людей другого качества. Стали появляться более адекватные сотрудники, которые готовы работать. При этом мы не тратим свои ресурсы на неподходящих кандидатов.

Энергии стало больше, времени стало больше, мне стало легче работать. Я занялся вопросами расширения, приобретения нового оборудования, развития отдела дизайна, чтобы брать больше заказов. Давно хотел заняться маркетингом и залезть в эту интересную сферу, в которой я совсем не силён — теперь на это появилось время. Плюс к этому я прохожу обучение финансовой модели ведения бизнеса.

Мы нашли, где и кого нам искать по специальностям, процент приходящих на собеседования вырос. Теперь мы хорошо презентуем себя соискателям и знаем, как правильно выяснять и оценивать продуктивность кандидатов. Не только мы учимся, как нанимать, но и кандидаты учатся, как проскальзывать в компании и казаться ценными специалистами. Мы теперь умеем отсеивать лишних на 2-дневном гостевом периоде и ещё немного отсеиваем на испытательном сроке.

До проекта в штате было 11 человек, сейчас нас 15, и процесс найма продолжается.

Мы, в основном, работаем с юрлицами, и продавцы должны знать, как с ними работать. За период проекта мы наняли трёх квалифицированных продавцов и нового руководителя отдела продаж. Всего взяли шесть специалистов, включая эйчара и его помощника — менеджера, который привлекает кандидатов.

До этого мы не могли решить проблему практически год. После обучения ситуация кардинально изменилась.

По сравнению с прошлым годом, у нас уже есть прирост по доходу на 5%.

Приглашаем познакомиться с онлайн-практикумом «Продуктивные сотрудники», чтобы достичь таких же результатов.

Самое ценное

Для меня самым ценным стало то, что я лично брал интервью у кандидатов, и это дало мне правильную, реальную картину, чего хотят продуктивные сотрудники, а не все подряд. Анализ рынка дал понимание ситуации в целом. То, что мы освободили руководителя отдела продаж от введения соискателей в должность, тоже очень большой плюс.

Конечно же, у меня появилось больше времени. Я даже от этого обучения почти полгода отнекивался именно потому, что времени не хватало.

Кому и почему рекомендую

В первую очередь рекомендую проект собственникам, у которых отсутствует время хотя бы на что-нибудь, хотя бы выспаться, не говоря уже про семью и себя любимого. Если вы находитесь 24/7 в операционной деятельности, то это как раз то, что надо.

Вы уберёте тех, кто на самом деле создаёт больше проблем, чем результатов. Тех, кто возвращает вам проблемы в виде нерешённых задач — именно это перегружает собственника. К вам начнут приходить продуктивные сотрудники, которые умеют решать проблемы и выполнять задачи. Это освобождает вас и даёт возможность создавать прибыль для компании!

2023-12-27 09:57 Кейсы HR-отдел