Библиотека

Сергей Шаволин. Комплекс услуг для компаний и предпринимателей, торгующих на маркетплейсах, Россия-Китай

До проекта:

После проекта:

Проблемы

Наймом в#nbsp;компании занимался я#nbsp;лично в#nbsp;паре с#nbsp;ассистенткой, которая выполняла первичную работу и#nbsp;сбор данных, а#nbsp;я#nbsp;проводил финальное собеседование. Не#nbsp;было полной картинки, как правильно передать эту функцию, как быстро и#nbsp;структурно описать процесс найма, чтобы поставить на#nbsp;него человека, ввести в#nbsp;должность и#nbsp;знать, что он#nbsp;чётко выполнит задачу.

Я#nbsp;успешно нанимал руководителей отделов работы с#nbsp;Китаем (РОК)#nbsp;— это, скорее, не#nbsp;продавец, а#nbsp;project manager, потому что у#nbsp;нас долгие сделки с#nbsp;серией этапов. Для#nbsp;закрытия других вакансий, таких как финансовый менеджер, финансовый директор или маркетолог, моих знаний уже не#nbsp;хватало. Мы#nbsp;набирали их#nbsp;через «сарафан»#nbsp;— объявляли в#nbsp;команде, кто нам нужен, и#nbsp;если у#nbsp;кого-то были хорошие кандидатуры, собеседовали их.

Стало очевидно, что быстрого роста с#nbsp;таким форматом найма компания не#nbsp;получит —#nbsp;у#nbsp;нас нет никакой схемы работы. Область нужно было систематизировать, наняв руководителя HR-отдела, чтобы искать людей извне и#nbsp;вести эту работу на#nbsp;совершенно другом уровне. Нужно было расширяться и#nbsp;правильно нанимать людей на#nbsp;разные вакансии. Возможно, мы#nbsp;смогли#nbsp;бы сделать это сами за#nbsp;полгода-год, штудируя литературу, но#nbsp;решили выиграть время и#nbsp;обучиться у#nbsp;профессионалов.

Почему Handy Worker

Рекомендовали коллеги по#nbsp;цеху. Дали обратную связь, что достигнуты хорошие результаты, и#nbsp;они всем довольны#nbsp;— можно быстро (за#nbsp;2,5 месяца) научиться и#nbsp;увидеть нужные результаты. Что у#nbsp;нас и#nbsp;получилось.

Процесс обучения. Обучение построено комфортно#nbsp;— видеоуроки в#nbsp;онлайн-режиме. Я#nbsp;вводил сразу двух эйчаров#nbsp;— одного по#nbsp;Китаю, другого по#nbsp;СНГ. Китай сильно отличается по#nbsp;ментальности, но#nbsp;базовые принципы работают точно так#nbsp;же. Всё очень хорошо легло на#nbsp;своё место. Мы#nbsp;проходили материал, давали обратную связь, внедряли. То, что не#nbsp;получалось, помогал сделать куратор Handy Worker. Хорошая и#nbsp;быстрая обратная связь через Zoom с#nbsp;контролем внедрения.

Заявка на#nbsp;подбор#nbsp;— суперинструмент! Одно из#nbsp;наших самых крутых достижений#nbsp;— мы#nbsp;знаем, как составлять заявку на#nbsp;подбор. Теперь, если нам кого-то надо нанять, не#nbsp;собственник начинает выдумывать и#nbsp;писать что-то из#nbsp;головы, составляя вакансию, а есть чёткая технология, которая помогает найти нужного сотрудника. Эйчару достаточно провести короткое интервью с#nbsp;руководителем, и#nbsp;он#nbsp;получает точный портрет соискателя, вплоть до#nbsp;личных качеств.

Сейчас мы#nbsp;как раз ищем директора по#nbsp;логистике в#nbsp;Китай. Хотим нанять человека из#nbsp;стран СНГ, потому что в#nbsp;Китае таких специалистов нет. Без инструментов Handy Worker это было#nbsp;бы очень сложно. Мы#nbsp;его ещё не#nbsp;наняли, но у#nbsp;нас есть чёткое понимание, как это сделать, и#nbsp;благодаря полученным инструментам, это возможно.

После первого модуля программы мы#nbsp;столкнулись с#nbsp;неожиданной трудностью. Мы#nbsp;принципиально отказались от#nbsp;старой методики найма, потому что взяли новую. После того, как мы#nbsp;внедрили заявку на#nbsp;подбор, написали вакансию, опубликовали её, пошли отклики, а#nbsp;мы#nbsp;ещё не#nbsp;получили инструмент, как с#nbsp;этим откликом работать. Кандидатов нужно обрабатывать с#nbsp;такой#nbsp;же скоростью, как горячие лиды, и#nbsp;нам пришлось решать проблему большого количества входящих заявок старыми методами. Чуть позже мы#nbsp;это исправили с#nbsp;помощью технологии Handy Worker.

Презентация. Теперь мы#nbsp;гораздо лучше продаём вакансию кандидатам. Когда соискатели приходят и#nbsp;рассматривают нашу компанию для#nbsp;трудоустройства, мы#nbsp;используем разработанные презентации. Ребята от#nbsp;них кайфуют, им#nbsp;кристально понятно кто мы, что мы, чем мы#nbsp;занимаемся и#nbsp;куда идём. Инструмент крутой. Мы#nbsp;хорошо с#nbsp;ним поработали, создав аж#nbsp;три презентации, и#nbsp;всеми ими пользуемся. Кандидаты их#nbsp;сохраняют#nbsp;— говорят, что презентация крутая, и#nbsp;за#nbsp;всю свою трудовую жизнь они ни#nbsp;у#nbsp;кого такого не#nbsp;видели. Мы#nbsp;запоминаемся. Кто-то остаётся с#nbsp;нами, даже если у#nbsp;нас на#nbsp;старте зарплата меньше, чем в#nbsp;других компаниях. Им#nbsp;очень интересно попробовать себя у#nbsp;нас.

Внутренняя академия. У#nbsp;нас были зачатки академии, но#nbsp;не#nbsp;было чёткой схемы. Обучение раскрыло важность этого вопроса, как это можно использовать, пазлы сложились. Мы#nbsp;запустили внутреннюю академию для#nbsp;обучения сотрудников.

До#nbsp;этого был совершенно другой формат. Мы#nbsp;в#nbsp;течение недели загружали ребят информацией, они вроде#nbsp;бы всё учили, сдавали экзамены, но#nbsp;потом мы#nbsp;«выкидывали их#nbsp;в#nbsp;поле», а#nbsp;они не#nbsp;могли ничего применить. Теперь мы#nbsp;разделили обучение на#nbsp;части. Сначала за#nbsp;неделю даём новым сотрудникам минимально жизнеспособную модель, а#nbsp;потом планомерно и#nbsp;постепенно обучаем тому, что им#nbsp;нужно будет со#nbsp;временем. Получился более мягкий ввод, сотрудники стали более продуктивными на#nbsp;старте, а#nbsp;мы#nbsp;стали гораздо раньше понимать, подходит#nbsp;ли нам кандидат. Если раньше мы#nbsp;только через полгода выясняли, что человек не#nbsp;тянет, то#nbsp;сейчас уже через месяц ясно, наш человек или нет. Мы#nbsp;ускорились в#nbsp;5 раз!

Сейчас в#nbsp;академии хорошо прокачиваем сотрудников, включая работу с#nbsp;их#nbsp;личными скилами. Персонал стал больше зарабатывать, кто-то начал справляться со#nbsp;своими внутренними тараканами, плюс легче удерживать команду. Когда сотрудник в#nbsp;команде растёт не#nbsp;только в#nbsp;зарплате, но#nbsp;и#nbsp;по личным качествам, он#nbsp;ценит свою работу гораздо больше.

Гостевой период и#nbsp;стажировка. У#nbsp;нас гостевой период длится четыре дня. Сотрудник присматривается к#nbsp;нам, мы#nbsp;к#nbsp;нему, он#nbsp;обучается, сдаёт экзамен. Затем два месяца стажировки и, если всё ОК, человек в#nbsp;команде. Сила этого инструмента в#nbsp;том, что теперь у#nbsp;нас появились «красные флажки», благодаря которым мы#nbsp;быстро понимаем, справляется кандидат или нет.

Мы#nbsp;помогаем предпринимателям, торгующим на#nbsp;marketplace, находить товары в#nbsp;Китае, чтобы сделать win-win#nbsp;— довольно сложный продукт. Наша миссия#nbsp;— помочь предпринимателю заработать на#nbsp;его marketplace. Раньше сотрудники неделю обучались по#nbsp;нашей книжке, выходили «в#nbsp;плавание» и#nbsp;работали как полноправные члены команды. При такой модели мы#nbsp;только через полгода понимали, справляется сотрудник или нет. Цикл сделки у#nbsp;нас длинный, многие с#nbsp;горящими глазами говорили, что всё им#nbsp;нравится, они всё понимают и#nbsp;сделку вот-вот закроют, «просто клиент долго выбирает». Нам приходилось погружаться в#nbsp;его сделки, чтобы разобраться, лукавит он#nbsp;или нет, адекватно#nbsp;ли оценивает свои силы. Это требовало больших затрат, и#nbsp;такая вялотекущая текучка продолжалась достаточно долго.

Теперь у#nbsp;нас есть чёткие показатели, по#nbsp;которым мы#nbsp;определяем, справляется#nbsp;ли человек на#nbsp;определённом коротком этапе. Если да, то#nbsp;проводим экзамен и#nbsp;идём дальше. Если за#nbsp;месяц сотрудник смог выполнить определённый перечень задач, которые ему выставили, чтобы закрыть две-три минимальные сделки, значит справился. По#nbsp;внутреннему компасу всё с#nbsp;ним хорошо? Хорошо. Идём дальше! Благодаря Handy Worker мы#nbsp;за#nbsp;месяц понимаем, наш кандидат или нет, а#nbsp;до#nbsp;этого нам приходилось пять месяцев этим заниматься.

У#nbsp;нас в#nbsp;команде всегда были классные, тёплые отношения, даже если мы#nbsp;с#nbsp;кем-то прощались. Мы#nbsp;на#nbsp;старте объявляем кандидатам, что у#nbsp;нас формат спортивной команды, и#nbsp;если кто-то не#nbsp;тянет, мы#nbsp;не#nbsp;будем его вытаскивать, потому что из-за его неэффективности будет страдать вся команда. На#nbsp;старте делаем всё от#nbsp;нас зависящее#nbsp;— помогаем, есть обучение, есть описанная должность, но#nbsp;если нам не#nbsp;по#nbsp;пути, то#nbsp;не#nbsp;по пути. И#nbsp;сейчас мы#nbsp;продолжаем так#nbsp;же двигаться дальше, просто ускорились в#nbsp;пять раз.

Вместо того, чтобы нанимать одного менеджера раз в#nbsp;три месяца и#nbsp;потом полгода смотреть, вырастет он#nbsp;или не#nbsp;вырастет, справится или не#nbsp;справится, сейчас просто берём сразу четыре-шесть стажёров и#nbsp;за#nbsp;пару недель понимаем, кто нам подходит. Если все классные#nbsp;— мы#nbsp;всех оставим. Если кто-то не#nbsp;справляется или ему не#nbsp;подходит наш формат работы, без каких-либо угрызений совести (потому что есть чёткие цифры и#nbsp;чёткие показатели), общаемся с#nbsp;сотрудником и#nbsp;либо расходимся, либо, если он#nbsp;сильно кайфует от#nbsp;нас и#nbsp;у#nbsp;нас есть в#nbsp;нём потребность, он#nbsp;переходит в#nbsp;другой отдел. Мы#nbsp;стали быстрее расти.

У#nbsp;нас не#nbsp;самая простая ниша, и#nbsp;чётких кандидатов, которые#nbsp;бы знали, как выполнять эту работу, на#nbsp;рынке нет. Мы#nbsp;пробуем искать среди проджектов, среди продавцов, клиентских менеджеров. Присматриваемся, и#nbsp;уже почти разгадали «секретный соус», как находить ребят, которые заточены под нас. Но#nbsp;без инструментов Handy Worker это было#nbsp;бы гораздо дольше и#nbsp;вилами по#nbsp;воде. Сейчас у#nbsp;нас есть чёткое понимание и#nbsp;точная технология.

Интервью. Один из#nbsp;инструментов#nbsp;— это интервью, которое проводится через 2−3 месяца работы. 10−12 вопросов сотруднику показывают сильные и#nbsp;слабые стороны компании, какие были ожидания, что оправдалось, что не#nbsp;оправдалось. Смотрим кандидатов, которые «наши-наши», смотрим их#nbsp;ответы, что их#nbsp;объединяет, откуда они, какой был опыт работы, и#nbsp;ещё лучше понимаем, в#nbsp;чём наша сила.

Этический кодекс. У#nbsp;нас два отдела#nbsp;— Китай и#nbsp;СНГ. Мы#nbsp;с#nbsp;партнёром находимся в#nbsp;Китае, и#nbsp;часть команды с#nbsp;нами в#nbsp;офисе. Вторая часть команды онлайн, с#nbsp;ними коммуникация чуть слабее, с#nbsp;некоторыми мы#nbsp;даже не#nbsp;виделись никогда, но#nbsp;у#nbsp;нас очень хорошая атмосфера. Все трудяги, хорошо работают, могут отвечать клиентам даже в#nbsp;десять вечера из-за разницы во#nbsp;времени. За#nbsp;время становления компании у#nbsp;нас сложился свой кодекс правил, который витал в#nbsp;воздухе, но#nbsp;не#nbsp;был никак зафиксирован.

С#nbsp;ростом команды, когда людей становится больше, а#nbsp;личного контакта собственника с#nbsp;менеджерами меньше, соблюдать этот этический кодекс стало сложнее, и#nbsp;он#nbsp;так или иначе начинал «смываться». Поэтому этический кодекс, как один из#nbsp;инструментов найма, зашёл очень круто и#nbsp;вовремя. Мы#nbsp;уже хорошо росли, онлайн было больше 20 человек, и#nbsp;через Zoom-звонки передавать нашу атмосферу и#nbsp;принципы стало сложнее. Описав наши правила в#nbsp;едином простом документе, мы#nbsp;представили его сотрудникам, один раз провели часовой Zoom для#nbsp;всей команды и#nbsp;получили результат.

Оценить качество этого документа по#nbsp;каким-то приборам или цифрам нельзя, но это важная внутренняя «гигиена» компании. Он#nbsp;не#nbsp;покажет вам сразу и#nbsp;напрямую, что вы#nbsp;моментально начали больше зарабатывать, но#nbsp;для здоровья команды и#nbsp;здоровых отношений в#nbsp;коллективе это инструмент must have. С#nbsp;его помощью мы#nbsp;не#nbsp;просто сохраняем наши ценности, сложившиеся за#nbsp;время жизни команды, но#nbsp;и#nbsp;раздаём их#nbsp;новым сотрудникам, как неотъемлемую часть компании.

Структурность. Это не#nbsp;отдельный инструмент, а#nbsp;моё впечатление в#nbsp;целом. Handy Worker даёт чёткую, пошаговую и#nbsp;полную технологию работы с#nbsp;персоналом. Заявка на#nbsp;подбор, создание вакансии, скрининг резюме, собеседование, презентация компании, гостевой день, стажировка…

Точные шаги, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7#nbsp;— вот вам кандидат, вот вам стажёр, вот вам сотрудник. Теперь можно спрогнозировать воронку найма, и#nbsp;если в#nbsp;месяц нам нужен плюс один РОК, значит, на#nbsp;гостевой период должны прийти четыре человека, из#nbsp;них останутся трое, стажировку пройдут 1−2 человека, и#nbsp;мы#nbsp;выберем лучшего из#nbsp;лучших.

У#nbsp;нас теперь есть чёткое понимание и#nbsp;точная модель работы, которая полностью закрывает все вопросы с#nbsp;персоналом.
Все эти инструменты вы можете подробно разобрать и «примерить» на свою компанию на онлайн-практикуме для владельцев бизнеса «Прибыльные сотрудники».

Оставьте заявку, чтобы получить консультацию

Результаты

На#nbsp;момент завершения обучения у#nbsp;нас уже было +9 человек в#nbsp;команде. Сейчас нанимаем ещё РОК, директора по#nbsp;внутренней логистике, руководителя отдела поиска товаров. Вакансии уже опубликованы, и#nbsp;мы#nbsp;тестируем города, чтобы не#nbsp;просто найти человека, а#nbsp;перевезти его в#nbsp;Китай#nbsp;— это не#nbsp;так-то просто. В#nbsp;целом наша команда за#nbsp;несколько месяцев увеличилась на#nbsp;30%.

Кстати, у#nbsp;нас есть новый рекорд, которым хочется похвастать. Мы#nbsp;наняли девочку, которая в#nbsp;первый месяц работы привела пять или шесть новых клиентов и#nbsp;таким образом побила предыдущий рекорд компании.

На#nbsp;начало года у#nbsp;нас был план 36,6 млн юаней. Я#nbsp;понимал, что мы#nbsp;можем сделать и#nbsp;50 млн, но#nbsp;не#nbsp;было уверенности в#nbsp;команде, в#nbsp;том, что нам хватит людей, чтобы обработать всех клиентов. Как раз после обучения у#nbsp;нас был квартальный срез. Мы#nbsp;увидели свой рост, и#nbsp;скорректировали план по#nbsp;доходу до#nbsp;47 млн. Теперь есть уверенность, что команды хватит.

Относительно прошлого года план по#nbsp;доходу вырос в#nbsp;два раза. Развитие и#nbsp;рост команды стали прогнозируемым управляемым процессом, и#nbsp;это определяет наш финансовый план.

Самое ценное#nbsp;— точный бизнес-процесс в#nbsp;найме. Структура должности#nbsp;HR чётко описана, и#nbsp;я#nbsp;смог делегировать эту функцию сотруднице. Благодаря технологии Handy Worker и#nbsp;её#nbsp;личному опыту через месяц она уже сможет работать полностью самостоятельно, без меня. У#nbsp;меня освободилось время для#nbsp;развития компании и#nbsp;других направлений. Наём перестал быть хаотичным. Появилась свобода.

Раньше менеджер иногда заявлял, что мы#nbsp;не#nbsp;можем брать новых клиентов. Нет сотрудников, чтобы всех «переварить» без потерь в#nbsp;качестве. Нам срочно нужны люди#nbsp;— и#nbsp;мы#nbsp;впопыхах ищем кандидатов. Теперь есть стабильность и#nbsp;понимание, что если нам нужен один или два РОК в#nbsp;месяц, то#nbsp;нужно сделать «раз-два-три». Механизм запущен, вакансия работает, HR#nbsp;их#nbsp;принимает, обучает и#nbsp;выводит новых сотрудников на#nbsp;хороший результат.
Если хотите вывести свой бизнес на новый уровень эффективности, приглашаем познакомиться с нашими инструментами на онлайн-практикуме «Прибыльные сотрудники».

Кому и почему рекомендую

Всем, кому нужно выстраивать отдел найма внутри своей компании. Кому нужен стабильный приток сотрудников. Если для#nbsp;роста вам нужен один продавец или project manager в#nbsp;месяц, вы#nbsp;можете их#nbsp;нанимать не#nbsp;ситуативно, наспех, а#nbsp;чётко выстроить систему найма и#nbsp;забыть про неё, чтобы заниматься развитием бизнеса.

Плюс к#nbsp;этому, владелец может ещё и#nbsp;себя лично прокачать. Например, модуль по#nbsp;коммуникации внутри команды, как правильно ставить задачи#nbsp;— эти знания могут значительно повысить скилы даже опытного руководителя.

Всё начинается с#nbsp;найма. Чтобы нанимать сильных сотрудников, нужно правильно ставить задачи, правильно контролировать их#nbsp;выполнение, правильно обрисовывать цели. Одному в#nbsp;этом мире ничего не#nbsp;добиться, нужна команда!
2023-08-10 16:02 Кейсы HR-отдел