В 2019 году произошёл спад, сменилась команда управленцев, и я решил обновить структуру. В компании была база знаний, и уже в течение года мы собирали информацию, но не было чёткого понимания, сколько времени на каждом из этапов ввода в должность должен находиться кандидат: сколько на собеседовании, сколько на тестовом периоде и так далее. Была непонятна воронка, кто за что отвечает. Мне надо было пройти по этой воронке самому и взглянуть на неё со стороны, чтобы навести порядок.

Также у нас в найме не было структуры. Раньше казалось, что все хотят у нас работать, но потом пришло понимание, что у людей часто есть вопросы к бренду работодателя, и проблема не в отзывах работников, а в эмоциях, витающих вокруг компании. Мы начали получать обратную связь от кандидатов и узнали, что мы «токсичные», многого требуем от сотрудников, не платим за работу и так далее.

Я стал искать в интернете компании, которые учили системному подходу к найму. Handy Worker понравились мне именно в этом плане. Так мы и зашли на консалтинг — я и два моих руководителя.

Проработав информацию, выяснили, что на сайтах типа HH.ru врачи работу не ищут. Специалистов лечебно-диагностического отделения найти на таком сайте нереально. Новичков-фельдшеров, которые ещё не знают рынка, можно, но не более того.

Мы определились с каналами, запустили исследование для понимания того, что хочет от нас кандидат. Часто попадаются люди с неадекватными требованиями, и наша переориентация состояла в том, что мы научились правильно доносить им, что нужно делать для получения зарплаты.

Когда мы поняли эти инструменты, у нас пропал страх, что мы не найдём какого-то специалиста или не сможем его нанять. Мы теперь смогли правильно провести кандидатов по воронке, чтобы они чувствовали, что нужны. И они начали работу.

Ещё у нас появилось понимание, что все сотрудники значимы и важны — но при этом… заменимы. С уже понятным, описанным наймом мы наняли ещё двух врачей. И теперь никто у нас между делом не говорит «Я собираюсь уходить»! Никакие угрозы типа «Вот уволюсь — будете знать!» теперь не имеют значения: врачи прекрасно знают, что на их место сразу наймут других.

Был у нас один врач-лентяй, которого мы держали просто потому, что лучше такой, чем никакого. С ним возникла конфликтная ситуация. И когда мы начали разбирать её по технологии Handy Worker, ему был выставлен ультиматум: «Тебе неделя на исправление, а дальше мы или с тобой, или без тебя. Клиника растёт, а ты отстаёшь на 10 лет». И что бы вы думали? Он уже неделю работает так быстро и хорошо, как никогда не работал! Он понял, что ему были сказаны не пустые слова.

Мы исследовали потребности кандидатов в нашей нише, и одной из важнейших вещей для них оказались понятные ответы на вопросы о компании. Поэтому мы ввели презентацию.

Это просто бомба-инструмент! Мы взяли огромную интерактивную доску и стали показывать презентацию для соискателей на двухметровом экране. В ней есть ответы на большую часть вопросов, всё расписано чётко и структурно. Она очень помогает нам «закрывать» претендентов на работу.

Каждый инструмент Handy Worker — это та деталь, без которой машина организации работать не будет. Я бы даже сказал больше — в Handy Worker моя компания-машина и получила все детали, с помощью которых смогла поехать дальше.

На тестовом периоде сотруднику даётся начальная информация, чтобы он не перегрузился и с лёгкостью ознакомился с компанией. И потом информация даётся тоже последовательно.

Раньше для лечебно-диагностического отделения было шесть курсов, которые мы назначали одновременно, и сотрудники сами решали, в какой последовательности будут их проходить. Но при этом мы спрашивали у них знания в своей последовательности. И часто были нестыковки, когда людей спрашивали о том, что они ещё не читали. А сейчас мы объединили эти шесть курсов в последовательность, чтобы информация шла постепенно и люди не пугались.

Интересный момент. Обычно первые три месяца мы платили новичкам стипендию — какую-то небольшую стабильную сумму, не зависящую от результата работы. И в течение 3 месяцев люди выходили на самоокупаемость и начинали зарабатывать больше, чем стипендия. А в последний месяц все трое нанятых врачей вышли на самоокупаемость в первом же месяце. Так что тестовый период — просто бомба. И сотрудники довольны, потому что заработали больше, чем договаривались, и мы рады.

Опытный сотрудник описывает технологию своей должности, чтобы приходящий новичок знал, какие именно действия приводят к правильному результату. И если опытный сотрудник идёт на повышение, увольняется, заболевает — тот, кто его замещает, не начинает с нуля.

Это также даёт нам возможность не цепляться за сотрудника, если он обладает какими-то уникальными знаниями.

Кроме того, мы платим сотрудникам за описание своего поста, поэтому они делают это охотно, а потом гордятся: вот, мол, мой опыт теперь находится в общей базе знаний.

Мы проходили программу втроём — я, замдиректора и кадровик, — и самое ценное то, что мы настроились на одну волну. Мои руководители поняли, что должностные папки, регламенты и другие вещи — это очень важные инструменты. Они и сами сейчас прописывают новые процессы, происходящие в компании — например сертификацию рабочих мест. Она будет через месяц, но мы готовимся и уже написали методичку.

Это очень важно, потому что старая команда не проходила вместе со мной предыдущее обучение, и после этого у меня в компании был саботаж, я боролся с сопротивлением введению новых правил. А сейчас мы зашли на программу, и всем понравилось — структурно, просто, результативно.

Мы увидели, что можем даже заполучить к себе в Беларусь доктора из Москвы. Летом будем проводить конференцию в Москве: найдём лекторов и будем нанимать врачей, которые нам нужны. Иначе говоря, появляются глобальные мысли!

Я начал контролировать своё время, потому что процессы и алгоритмы описаны. Есть люди, которых назначили следить за своей областью, и меня уже не дёргают туда-сюда. Мы подросли по выручке на 13% за месяц после построения HR-отдела. Сейчас у нас команда становится такой, что каждый может доверять другому. И мы избавились от многих людей, которые не росли вместе с компанией.

Поэтому многие сотрудники сами по себе не плохие — это результат наших недоработок. Сейчас мы стараемся обеспечить сотрудникам хорошую материальную мотивацию и хорошие условия труда.

И я бы рекомендовал пройти «Генератор продуктивных кадров» два раза — один раз, чтобы выйти из подавленного состояния и приподнять голову, а второй — чтобы настроить сами инструменты.