Что было до проекта

Что стало после проекта

Что происходило в бизнесе до проекта «Конвейер продаж»

Я — Алексей Манушин, собственник компании по продаже компрессорного оборудования в городе Тверь. До проекта у меня была классическая картинка «снаружи всё есть, внутри денег нет».

Внешне казалось, что всё в порядке: сайт работает, заявки идут, лиды приходят, и стоимость лида была приемлемой — примерно 9 тысяч рублей. Лидов шло 15−20 в неделю.

Но продаж не было, и я не понимал, почему так происходит.

Я думал, что продавцы плохо работают и не дожимают клиентов, и находил для этого разные объяснения. Я смотрел два показателя: по заявкам и по продажам, но не было понимания, откуда именно приходят эти заявки, какие из них дают деньги, а какие только создают видимость работы.

Про проект «Конвейер продаж» я узнал после звонка менеджера: мне прислали на просмотр интенсив «Кнопка выручки». Я посмотрел его и увидел свою ситуацию. Меня зацепило то, что Валерий разбирал факторы, с которыми я столкнулся: рынок поменялся, продавцы не могут продавать как раньше, стоимость лида выросла, их количество упало.

Когда ты постоянно находишься в операционке, легко «вариться» внутри и не видеть, что реально происходит, поэтому взгляд Валерия снаружи оказался очень полезным.

Что делали на проекте

Первым шагом мы не стали «бежать и что-то настраивать», а начали разбираться: кто на самом деле покупает у нас и за что реально платят. Мы выгрузили сделки и разобрали их: посмотрели, какие клиенты приносили основную выручку за последний период, откуда именно они пришли, какие продукты и на какие чеки они покупали, и с какими запросами и болями они приходили в момент заявки.

После этого анализа стало ясно: деньги в компании приносит очень конкретный и понятный сегмент клиентов с определёнными задачами и проектами, а вот новых клиентов с рекламы среди этих денег почти нет. Параллельно мы увидели ещё одну важную проблему: значительная часть входящих заявок просто не совпадает с образом «идеального клиента», а значит не может дать нормальную прибыль. То есть проблема была не в том, что «продавцы не дожимают», а в том, что приходит море «не наших» лидов, на которых отдел продаж только тратит время.

Поставили бизнес на цифры: таблица «рука на пульсе»

Дальше мы собрали все цифры в одну таблицу РНП — ежедневный контроль ключевых показателей. Мы разбили каналы продаж по направлениям: что мы продаём с интернет-рекламы и что продаём по тёплой базе. Тогда я отчётливо увидел, что по привлечённым лидам с маркетинга продаж вообще нет, а продажи по базе идут, но слабые и небольшие, потому что рынок просел и у клиентов меньше денег.

Все красивые отчёты агентства в этот момент перестали иметь значение: цифры в РНП показали, что маркетинг не приносит денег, а просто создаёт поток заявок «для отчёта».

Ввели квалификацию: кто наш лид, а кто только создаёт видимость

Еще одним сильным моментом стала квалификация лидов.

Я лично пересмотрел все заявки за две недели (их было около 35) и увидел, что из них всего 5 являются квалифицированными, а остальные только загружали нас расчётами и работой, но к деньгам не приводили.

После этого мы пересчитали экономику и увидели, сколько реально стоит квалифицированный лид. По маркетинговому агентству получилось, что стоимость квалифицированного лида ~80 тысяч рублей, а не 9 тысяч, как казалось до этого.

Агентство заняло позицию, что «рынок поменялся и в Директе теперь лидов нет», а из альтернатив предлагало гипотезы, которые нужно тестировать, тратить на них время и дополнительно вкладывать деньги без гарантии результата. В итоге следующим шагом я отказался от этого маркетингового агентства.

Быстрый запуск новой связки: смыслы, лендинг, реклама

Дальше мы провели кастдевы и анализ запросов целевой аудитории. После чего переупаковали офферы и смыслы под реальные боли клиентов, сделали новый лендинг под B2B‑решения, настроили новую рекламную кампанию, и запустили.

В декабре мы сделали первую продажу с этого канала, а в январе вторую. По новому каналу стоимость квалифицированного лида получилась около 5 тысяч рублей, что для нашего сегмента отлично. Сейчас мы продолжаем настраивать и развивать кампанию дальше.

Перестроили отдел продаж: от «хаоса» к системе

Параллельно я перестроил отдел продаж. До проекта у меня уже были скрипты и воронка, но без нормальных лидов и понятных цифр это работало слабо. Сначала обновил состав: часть менеджеров заменил, оставил сильных. Разделили зоны ответственности: 2 менеджера по оборудованию, 2 по сервису + отдельный специалист по тендерам. Ввели ежедневные тренировки с продавцами и обучили работать их по СПИН-подходу.

Что я забрал из проекта как собственник

Я увидел, что рынок действительно падает, и выезжать только на существующих клиентах уже не получается, потому что у большинства проекты замораживаются и переносятся, и люди экономят даже на сервисном обслуживании. Я понял, что в этой ситуации нужно действовать по-другому, и ключевым действием для нас становится маркетинг. Чтобы выживать на рынке, нам нужно научиться привлекать новых клиентов с горячим спросом, поэтому мы перестроили маркетинговое продвижение и получили результаты.

Я понял, что нужно обязательно смотреть, какие лиды приходят, квалифицировать их и контролировать, как менеджеры работают с этими лидами. При этом работать с ключевыми клиентами и тёплой базой тоже необходимо, но основной упор сейчас нужно делать на привлечение новых клиентов.

Я бы порекомендовал пройти проект большинству компаний, потому что рынок очень быстро меняется, и владельцу бизнеса, находясь в операционке и текущих проблемах, сложно увидеть и понять эти изменения.
Если у вас:

• падает выручка,
• маркетинг «что‑то делает», но вы не понимаете, за что платите,
• есть CRM, скрипты и воронка, но новых продаж почти нет,

то вы как раз в той точке, в которой был я до проекта.