Что было до проекта

Что стало после проекта

Меня зовут Ольга Солодова. Я собственник торговой сети «Грузовик» в Чите — мы занимаемся розничной продажей запчастей для грузовиков и спецтехники.

Что происходило в бизнесе до проекта «Конвейер продаж»

Несколько лет у нас всё шло нормально: мы росли год к году. Но в 2025 году динамика развернулась, и выручка снизилась на 9%. Я объясняла это спадом на рынке и снижением платёжеспособности клиентов.

При этом в маркетинге не было нормальной аналитики: мы не понимали, откуда приходят клиенты, что реально даёт трафик и выручку, а что делается по привычке.

В продажах была отдельная история. Я вырастила руководителя внутри компании и сама предложила человеку руководящую роль. Я рассчитывала, что он включится и потянет управление. При этом я чувствовала ответственность: я не дала человеку достаточно инструментов, чтобы ему уверенно справляться с управленческой ролью. Именно поэтому я и пошла в проект: выстроить систему и дать руководителю опору.

Мы стартовали в декабре. И уже в первые недели я увидела, что внедрение инструментов не становится частью ежедневной работы: что-то не приживается, контроль размывается, а часть задач саботируется или откладывается «на потом».

Триггером стал чек-лист по точкам. Я провела проверку и увидела, что ни одна точка не проходит чек-лист. А в ответ услышала: «Так у нас всегда и было». В этот момент стало ясно: порядок на точках не управляется, а значит это напрямую бьёт по продажам.

Я попыталась заново зафиксировать функционал и управленческие действия — обязанности, тренировки, контроль. Но по факту увидела главное: человек, которого я поставила на руководящую роль, даже с инструментами эту роль не тянет. Поэтому я приняла решение расстаться.

Что сделали на проекте

Мы начали с исследования аудитории, чтобы понять, как именно покупает наш клиент. У нас уже был сайт, который пытался работать сразу и на B2B, и на B2C. На стратегии нам подсветили, что толку от такого универсального сайта нет: разные аудитории приходят с разными задачами, а сайт говорит со всеми одинаково и не даёт результата.

Во-первых, интернет-магазин в нашей категории не является решением. Люди не доверяют подбору запчастей «по картинке»: деталь может не совпасть, качество может не устроить, и в любом случае клиент приезжает в магазин и подбирает физически. Значит, нет смысла гнать рекламу «на каталог» и ждать онлайн-продаж. Наша стратегия — это качественный трафик в офлайн и правильная работа в точке.

Во-вторых, B2B и B2C нужно разводить. Для них разные сценарии и разные запросы, поэтому мы начали разделять сайт и коммуникацию с клиентами: чтобы с B2B работать одним языком и по своей логике, а с B2C — другим.

Дальше мы сделали то, что реально влияет на деньги в рознице

Первое — цифры. Мы оцифровали ключевые показатели по трём магазинам и внедрили таблицу «Рука на пульсе». Для меня это стало важнейшим изменением: я перестала управлять вслепую и начала видеть реальную динамику регулярно. Теперь я каждый день вижу средний чек, сколько людей пришло на точки, сколько у нас чеков/сделок, и откуда именно приходят клиенты по каналам. И самое главное по этим цифрам можно управлять: если где-то начинается просадка, это видно сразу, а не в конце месяца.

Второе — трафик в офлайн. Мы обновили уличные баннеры, чтобы точку лучше было видно и оффер считывался с улицы. И параллельно перестроили привлечение в Яндексе и 2ГИС: вели людей на разные посадочные под разные запросы, чтобы трафик приходил более целевой — под интересы клиента, сегмент и сценарий покупки. В итоге посещаемость точек выросла.

Третье — порядок на точках. Мы написали «Книгу точки» — единый стандарт работы магазина. По каждому магазину есть чек-лист, где мы контролируем правила работы: внешний вид зала, порядок и хранение товара, учёт и выкладку, мерчандайзинг, чистоту, навигацию и ответственность сотрудников. Эта система обязательна для всей команды: сотрудники понимают, что должно быть сделано и как это проверяется. Дальше включается регулярный контроль: еженедельные и ежемесячные фотоотчёты и чек-листы, а также квартальные проверки.

Четвёртое — продажи и обучение. Мы обновили скрипты онлайн и офлайн, скорректировали коммуникацию менеджеров с клиентами, перезапустили обучение продавцов и ввели регулярные тренировки. Также поправили технологию найма и ввода в должность, чтобы качество продаж не зависело от отдельных людей.

Пятое — средний чек. Мы внедрили комплекты и допродажу сопутствующих товаров. Идея простая: клиент не должен уходить только с одной деталью «что пришёл купить». Задача продавца — помочь закрыть потребность полностью: предложить комплект или то, что нужно для установки и эксплуатации, чтобы клиент не возвращался много раз за тем, что можно было предложить сразу.

Шестое — работа с базой. Мы запустили системную работу с клиентами через программу лояльности. Вместо разовых сообщений мы собрали и настроили рассылки в нашем приложении бонусной программы: разделили клиентов на сегменты (кто давно не был, кто купил один раз и не вернулся, кто покупает регулярно) и под каждый сделали свои предложения и акции.

Отдельно — B2B. Направление у нас уже было, но мы не понимали, как с ним работать и почему оно не даёт результат. По итогам кастдевов мы разделили B2B и B2C по логике и коммуникации и под B2B сделали отдельный сайт. Параллельно запустили партнёрскую механику и программу лояльности для сервисов (СТО), чтобы они направляли к нам клиентов и могли на этом зарабатывать.

Что стало в итоге: рост по выручке и ощущение контроля у собственника

За четыре месяца (декабрь → март) мы выросли по ключевым метрикам:

• выручка +18%,
• посетители на точках +21%,
• сделки +10%,
• средний чек +4,7%.

Но для меня как для собственника важнее другое. Я перестала «верить на слово» и жить в режиме постоянной тревоги. У меня появилось ощущение контроля. Я вижу, откуда приходит трафик, как он конвертируется в покупки, как работают продавцы, что влияет на средний чек и как возвращаем клиентов. Теперь у нас есть понятная управляемая логика: цифры, стандарты, обучение, скрипты, управление трафиком, рост среднего чека, выручка.

Проект помогает быстро увидеть, где нет системы, и собрать управление так, чтобы фокус был на главном: продажах, стандартах и управляемых показателях.